Альтернативные варианты организационных структур для управления проектами в органах власти

Введение………………………………………………………………………......3
1. Теоретические особенности выбора альтернативных вариантов организационных структур для управления проектами в органах власти…....4
1.1 Особенности управления проектами в органах власти……………………4
1.2 Организационные структуры для управления проектами в органах власти на уровне ведомственных проектных офисов………………………………….8
2. Компетенции участников проекта в органах власти……………………….17
Заключение……………………………………………………………………....32
Список использованных источников…………………………………………..34

Весь текст будет доступен после покупки

Актуальность темы работы «Альтернативные варианты организационных структур для управления проектами в органах власти» обусловлена тем, что организационная структура проектной деятельности является многоаспектным понятием, содержание которого может меняться в зависимости от контекста рассмотрения процессов управления проектами. К примеру, в рамках исследования условий внедрения системы проектного управления в организационную архитектуру компании (органа власти, учреждения) предметом анализа становятся модели организационной структуры как варианты декомпозиции властных полномочий в управляемой системе отношений. Основная задача в рамках такого анализа — выбор наиболее подходящего варианта интеграции проектного формата управления в существующую организационно-управленческую практику. Важно найти сбалансированное решение относительно формирования системы организационных единиц (должностных лиц, структурных подразделений), построения схем властного взаимодействия между субъектами, взаимосвязи между структурными единицами.

Весь текст будет доступен после покупки

1. Теоретические особенности выбора альтернативных вариантов организационных структур для управления проектами в органах власти

1.1 Особенности управления проектами в органах власти

При внедрении проектного подхода, в зависимости от уровня управления, масштабов и временных условий проектной деятельности, ее характера и специфики, как правило, формируются два типа организационных структур, вовлеченных в процесс регулирования проектной деятельности организации: постоянно действующие и временные. Постоянно действующие структуры создаются в целях стратегического и тактического управления проектной деятельностью, стандартизации процессов управления проектами, обеспечения ресурсами, методологиями, инструментами. Здесь происходит организация внедрения технологий проектного менеджмента, принятие необходимых правовых и методических документов, принятие кадровых решений по руководителям проектов, решений по выбору и финансированию конкретных проектов, выполняется контроль осуществления проектной деятельности, оценка результатов.
Примером постоянно действующей организационной структуры является совокупность органов управления проектной деятельностью в Правительстве РФ, включающая в себя, в частности, Президиум Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и национальным проектам, проектные офисы различных уровней. Временные организационные структуры зависят от различных характеристик проекта и условий его реализации, создаются и встраиваются в существующую оргструктуру организации в целях реализации конкретного проекта, т. е. имеют ограниченный жизненный цикл. К элементам таких структур можно отнести проектные комитеты, рабочие группы, ролевые позиции куратора, руководителя, администратора проекта и т. д.

Весь текст будет доступен после покупки

1. Кожевников С. А. Проектное управление как инструмент повышения эффективности деятельности органов государственной исполнительнойвласти // Вопросы территориального развития. 2016. № 5 (35). С. 2;
2. Красильников Д. Г., Якимова М. Н. Факторы деформации проектного управления в органахгосударственной власти (из опыта реализации государственной политики в современной России) // Ars Administrandi. Искусство управления. 2015. № 2. С. 36—48
3. Ускова Т. В., Копытова Е. Д. К вопросу о внедрении проектного управления в органах власти // Проблемы развития территории. 2017. № 4 (90). С. 7—27
4. Трубицин Ю. Ю. Внедрение проектного управления в органах власти. Можно ли предсказать результат //http://pmforesight.ru/download/PM_Gos_2015.pdf;
5. Дьячков Т. В.,Михайлов А. С. Комплексный подход к организации обучения руководителей и специалистов проектных офисов в органах государственного управления // Управленческое консультирование. 2016. № 12 (96). С. 37—42.
6. Дмитриев К., Филимонов А. Стандарты по компетенциям в области управления проектами // http:// www.sovnet.ru.
7. Сорокин А. П. Управление проектами: подходы к компетенциям руководителяи других участников проекта // Актуальные проблемы теории и практики управления: материалы V международной научно-практической конференции (5 июня 2015года). Смоленск : Изд-во СмолГУ, 2015. С. 190—195.
8. Сорокин А. П. Формирование требований к компетентности руководителяпроекта // Проблемы прогнозирования и государственного регулирования социально-экономического развития: материалы XVI Междунар. научной конф. (Минск,23 окт. 2015 г.). В 3 т. Т. 3 / А. В. Червяков [и др.]. Минск, 2015. С. 100—102.
9. Сорокин А. П. Стандартизация подходов к определению компетенций участников проектной деятельности организаций // Инновационные процессы и корпоративное управление: VIII Междунар. Заоч. науч.-практ. конф., 1—15 апреля 2016 г.,г, Минск / В. В. Апанасович [и др.]. Минск : Национальная библиотека Беларуси,2016. С. 236—244.

Весь текст будет доступен после покупки