Анализ и оценка системы управления ООО «Мелиса»

ВВЕДЕНИЕ 5
1 Теоретические аспекты системы управления предприятием сферы торговли 9
1.1 Методологические подходы к комплексной оценке деятельности предприятия 9
1.2 Сущность системы сбалансированных показателей в процессе управления предприятием 19
1.3 Особенности внедрения системы сбалансированных показателей в 43
2 Анализ и оценка системы управления ООО «Мелиса» 59
2.1 Диагностика основных технико-экономических показателей деятельности предприятия 59
2.2 Исследование возможности использования системы сбалансированных показателей как фактора совершенствования системы управления в ООО «Мелиса» 75
3 Разработка направлений совершенствования системы управления в ООО «Мелиса» 81
3.1 Организация процесса управления на основе системы сбалансированных показателей в ООО «Мелиса» 81
3.2 Оценка эффективности использования системы сбалансированных показателей в ООО «Мелиса» 88
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 93
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 95
Приложение А - Стратегическая карта ООО «МЕЛИСА» 99

Весь текст будет доступен после покупки

Актуальность темы исследования. Стратегическое управление, как сфера деятельности руководителей пред¬приятия, в конкурентной среде связана с решением задач повышенной слож¬ности. В этой связи современные организации остро нуждаются в разрабо¬танных методах и процедурах, способствующих повышению эффективности формирования и реализации выбранной стратегии. В этом аспекте в послед¬нее время все большее распространение получают многоуровневые системы оценки эффективности деятельности организации. Сбалансированная систе¬ма показателей (ССП), представляющая собой логико-метрическую модель стратегии развития предприятия, является одним из современных механиз¬мов.
Высокие темпы развития, а также рост требований к управлению компа¬ниями требуют от менеджмента пересмотра методов оценки эффективности их деятельности. Понимание из чего складывается бизнес, какие процессы внутри организации влияют на эффективность ее работы, становится основой для точного, скоординированного движения к поставленным целям. Очевид¬на возникающая потребность в управлении взаимоотношениями участников бизнес-процесса, а также оценки эффективности самого процесса управле¬ния. Современная деловая среда также выдвигает новые требования к систе¬ме управленческого контроля. Это обусловлено тем, что традиционная сис¬тема управленческого контроля имеет существенные недостатки:
1. Недостоверность информации для принятия решений.
2. Неспособность учитывать в полном объеме современные требования организации бизнеса и стратегии компании.
3. Недостаточность информации, полученной в системе бухгалтерского учета.
4. Недостоверность информации о распределении затрат и контроле за реализацией инвестиций.
5. Предоставление работникам неполной информации;
6. Недостаточное понимание и анализ деловой среды, в которой функ¬ционирует компания.
7. Ориентация на текущие результаты деятельности компании.

Весь текст будет доступен после покупки

1.1 Методологические подходы к комплексной оценке деятельности предприятия

В научной литературе можно найти множество моделей предназначенных для оценки эффективности деятельности компании.
Модель стратегических карт Мейселя имеет название, используемое в некоторых источниках для обозначения Сбалансированной системы показателей Каплана и Нортона. Как и они, Мейсель выделяет четыре ключевых аспекта, по которым проводится оценка бизнеса компании (рисунок 1.1.1) [17]. Однако вместо аспекта обучения и развития Мейсель использует аспект трудовых ресурсов [20]. В рамках этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. Выделение отдельного аспекта трудовых ресурсов аргументируется тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание как организации в целом, так и ее сотрудникам.
В работе К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса [14] приведена модель «Пирамида деятельности компании» (рисунок 1.1.2). Основная ее идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. В традиционной модели управленческого контроля такая информация предоставляется только менеджерам высших уровней управления.
Пирамида деятельности, в отличие от этого основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а так же учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании.

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии.

Рисунок 1.1.2 - Пирамида деятельности компании

Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности. Иными словами, цели компании распространяются от высших уровней к нижним уровням. На высшем уровне топ-менеджеры формулируют корпоративную миссию. На втором уровне цели хозяйственных подразделений выражены через финансовые и маркетинговые показатели. Это обусловлено тем, что именно такие показатели используются потребителями и акционерами. На третьем уровне представлены группа показателей, отражающих некоторые качественные характеристики общие для всех или части уровней организационной иерархии. К этим характеристикам относятся удовлетворённость потребителей, гибкость и производительность. Они выступают в качестве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамидами. Эти характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей компании, т.е. целей второго уровня. Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака прямо вытекают из них [20].
R. Адамс и П. Робертс в 1993 году предложили еще одну модель которую они назвали EP2M (effective progress and perfomance measurment) — оценка эффективности деятельности и роста (рисунок 1.1.3) [8].

Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направления:
1. Во внешней среде — обслуживание потребителей и удовлетворение спроса.
2. Во внутренней среде — повышение эффективности и производительности.
3. Сверху вниз в организационной иерархии — распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен.
4. Снизу вверх в организационной иерархии — усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.
Кроме концепций, различные компании разработали модели непосредственно под свои нужды. Так компания АВВ построили свою систему показателей, отталкиваясь от ожиданий потребителей (рисунок 1.1.4) [20].

Весь текст будет доступен после покупки

1. Браун Марк Г. «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения» Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2005 г. – 226 с.
2. Гайзерд Бернд. «Внедрение сбалансированной системы показателей. Hovarth&Partners» – М: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 478 с.
3. Друкер П. «Информация, которая действительно нужна руководителю», Harvard Bysiness Review. Январь-февраль 1995 г.
4. Иоффе Яков «Роль-Советник» Секрет Фирмы №43 15.11.2004.
5. Каплан Роберт С., Дэвид П. Нортон: «Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления» Harvard Bysiness Review январь-февраль 1996 г.
6. Каплан Роберт С., Дэвид П. Нортон: «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации применяющие сбалансированную систему показателей». М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 – 416 с.
7. Каплан Роберт С., Дэвид П. Нортон: «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 250 – 350 с.
8. Каплан Роберт С., Дэвид П. Нортон: «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олип-Бизнес», 2015 – 512 с.
9. Королева Т. Учет брака на предприятии // Экономика и жизнь. 1999 №48. – с 9-15.
10. Красюк Евгений. Каплан Роберт: «Ковровая балансировка». Секрет фирмы №6 16.02.2004. - 78 с
11. Кристенсен Клэйтон, Овердорф Майкл: «Разрушительные перемены» // Искусство управления, аналитический журнал, №5 2001. – 102 с.
12. Аллен Р. Коэн Курс MBA по менеджменту (4-е издание) М: Альпина Бизнес Букс, 2017 г. 512 с
13. Лабар Поли. «Что такое новая экономика? // Искусство управления аналитический журнал, №5 2001. – 102 с

Весь текст будет доступен после покупки