Команда проекта и ключевые человеческие факторы в управлении проектом

ВВЕДЕНИЕ 6
1 СУЩНОСТЬ И ПОНЯТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА 8
1.1 Концепция команды проекта 8
1.2 Основные этапы жизненного цикла команды проекта……………………… …..9
1.3 Эффективная работа команды 8
2 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ 14
2.1 Участники проекта и их сущность……………………………………………….15
2.2 Ключевые человеческие факторы в управлении проектом 14
2.3 Лидерство менеджера проекта 16
2.4 Конфликты и их разрешение 17
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 28

Весь текст будет доступен после покупки

Актуальность. Признание того, что проекты планируются и реализуются совместными усилиями другой группы людей, а именно проектной команды, и необходимость организации работы этой группы как единой команды, лежит в основе основной концепции эффективного управления проектом. Вместе с определением из ключевых ролей в управлении проектами, и к системам планирования и управления интегрированные и прогнозирования, рассмотренные в этой главе, принцип работы в команде над проектом в форме триады понятий, что отличает управление проектами от других типов и форм управления.
Хотя совместная работа не только применяется к методам управления проектами, она является фундаментальной и необходимой предпосылкой для эффективного управления проектами. В этой главе описываются условия для эффективной совместной работы над проектом, а также некоторые важные человеческие факторы, которые имеют особое значение в управлении проектами. В области межличностных отношений и управления персоналом существует много важных аспектов (общение, переговоры, управление личным временем, принятие решений, решение проблем, мотивация, навыки контроля, лидерство и т. д.), которые здесь не упоминаются. Есть ряд замечательных книг, которые охватывают эти темы в деталях.

Весь текст будет доступен после покупки

1 СУЩНОСТЬ И ПОНЯТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
1.1 Концепция команды проекта
Проектная группа-это временная группа специалистов, созданная на протяжении всего проекта. Главная задача этой группы состоит в том, чтобы гарантировать, что цели проекта будут достигнуты. Он создается специально для продолжительности проекта. Она также включает в себя все внешние художники и консультанты[1, c.13].
Команда управления проектами-члены команды проекта, непосредственно участвующие в управлении проектами, в том числе представители некоторых участников проекта и технического персонала. В небольших проектах эта команда может включать почти всех членов команды проекта.
Основной задачей команды управления проектами является выполнение функций управления проектами для эффективного достижения целей проекта. Проектные группы могут существовать на разных уровнях организации: Совет директоров, группы менеджеров, участвующих в планировании или реорганизации, и команды проектов.
На практике существует три основных шаблона для формирования команды проекта:
1. Извлечение из менеджеров или специалистов, для работы над проектом в сотрудничестве с основной работой. Этот шаблон выбран для проектов с ограниченным временем и ресурсами. Руководство компании назначает менеджера проекта среди своих штатных сотрудников. В то же время руководитель проекта продолжает выполнять задачи основной должности и одновременно управляет проектной командой. Вам предоставляется право доступа к необходимой информации, а также планировать и координировать использование ресурсов, необходимых для реализации проекта. Проблемы с использованием этой модели могут заключаться в том, что руководитель проекта мало влияет на сотрудников других отделов из-за приоритета его подчинения линейным менеджерам отделов. Увеличение рабочей нагрузки в результате работы над проектом и в основном положении может привести к небрежности в деятельности проекта[1, c. 25].
2. "компания внутри компании "(классическая модель). Данная модель выбрана для сложных и обширных задач и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью компании. Работа в проектной команде имеет четкий приоритет над отношениями подчинения с руководителями традиционных отделов. Проект управляется непосредственно руководством, а руководитель проекта и отдельные сотрудники полностью или частично увольняются из своей обычной деятельности[3, c. 115].
3. Смешанные Формы. Эта модель чаще всего используется в средних компаниях, выполняющих проекты. В этом случае для управления проектом обычно выбирается опытный руководитель проекта (возможно, извне), и в зависимости от проекта привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных областей в сочетании с основной работой (для отдельных задач специалисты извне также могут быть привлечены на время выполнения той или иной задачи). Вся ответственность передается менеджеру проекта, который обычно имеет поддержку руководства компании.
Другой вариант-назначить одного из топ-менеджеров компании координатором проекта. При этом для оперативной работы над проектом обычно назначается молодой и перспективный сотрудник, который впоследствии может возглавить направление, связанное с проектом.
Положение и роль команд в проекте определяются целями их членов и представителей участников проекта, степенью участия команды в проектных процессах и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проектом зависят от размера, сложности и других особенностей проекта, но во всех случаях его состав должен обеспечивать высокий профессиональный уровень своих задач[3, c. 118].

Весь текст будет доступен после покупки

1. Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор производства. - 2010. - N 4. - С. 84-87.
2. Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - N 4 (апрель). - С. 47-52.
3. Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - N 5 (май). - С. 49-54.
4. Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление : рос. науч. журн. - 2011. - N 5. - С. 114-118.
5. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46.
6. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39.
7. Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2009. - 330 с.
8. Конференции ПМСОФТ по управлению проектами // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 7. - С. 102.
9. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - N 4. - С. 206-212.
10. Куперштейн В. Microsoft Project 2010 в управлении проектами. - СПб : БХВ-Петербург , 2011. - 416 с.
11. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. - 2011. - N 15. - С. 50-53.
12. Мазур И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами : международный подход. – М. : Омега-Л , 2011. - 736 с.
13. Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс , 2009. - 423 с.
14. Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы управления. - 2011. - N 3. - С. 2-11.
15. Мыльников Л. А. Обзор концепций инновационного управления инновационными проектами // Информационные ресурсы России. - 2010. - N 3. - С. 34-39.

Весь текст будет доступен после покупки