Практические аспекты моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости на примере ПАО «Магнит»

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы проектного управления 5
1.1 Понятие и функции проектного управления 5
1.3 Процесс формирования проектов на государственном уровне 13
1.2 Механизм моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости 17
Глава 2. Практические аспекты моделирования процессов управления проектами на основе оценки уровня их зрелости на примере ПАО «Магнит 25
2.1. Общая характеристика предприятия 25
2.2 Оценка системы управления проектами на основе модели зрелости 29
2.3 Предложения по совершенствованию процесса управления проектами 33
Заключение 35
Список использованных источников 38

Весь текст будет доступен после покупки

Актуальность управления проектами обусловлена новыми вызовами системы государственного управления в России. В современных условиях способность исполнительного аппарата реализовывать запланированные проекты и задачи и достигать поставленных целей в срок и в рамках установленных бюджетов становится критически важной. Методы управления проектами предназначены для мобилизации и структурирования ресурсов организации для достижения целей проекта.
Объектом управления проектами является проект как специально организованный комплекс работ, направленных на решение конкретной задачи или достижение определенной цели, выполнение которых ограничено во времени, а также связано с потреблением финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Работа. Ресурсы. Поэтому необходимо отделить проектную деятельность от общей деятельности.
Основная проблема, которая присутствует сегодня в проектном управлении на государственном уровне, заключается в том, что огромная разница в благосостоянии разных групп населения подрывает экономический рост, сдерживает продвижение по социальной лестнице, приводит к снижению уровня образования населения. Соответственно, данный процесс нуждается в детальном анализе.

Весь текст будет доступен после покупки

Глава 1. Теоретические основы проектного управления

1.1 Понятие и функции проектного управления

Проект представляет собой ограниченное по времени намеренное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с ограничением расходования средств и определенной системой организации.
Каждый проект, от замысла до полного завершения, проходит ряд последовательных этапов своего развития. Полный набор этапов разработки проекта составляет жизненный цикл проекта. Общая схема жизненного цикла проекта представлена ниже на рисунке 1.

Рисунок 1. Общая схема жизненного цикла проекта [3]

Таким образом, можно сделать вывод, что жизненный цикл проекта представляет собой полную совокупность последовательных фаз проекта, название и количество которых определяются исходя из технологии выполнения работ и необходимости контроля со стороны организации.
Анализ, оценку и разъяснение направлений совершенствования организационных структур предприятий необходимо проводить с учетом причин и критериев их формирования. В настоящее время большинство бизнес-процессов зависят от их организационной структуры. Под организационной структурой понимается состав образующих отделов, цехов и служб, формы их связи в процессе производства проекта.
Рациональность организационной структуры проекта оказывает большое влияние на его основные финансовые характеристики: качество продукции, повышение производительности труда, величину потерь в производстве и обращении, эффективность использования всех видов ресурсов и др.
Причины, оказывающие наибольшее влияние на формирование организационной структуры проекта, можно разделить на несколько групп:
1. Общие структурные причины характеризуют сложность и полноту организационной структуры проекта. К ним относятся: состав отраслей экономики; переписка между ними; степень их дифференциации; ожидаемая скорость восстановления производительности; торговые отношения с зарубежными странами и др. К отраслевым моментам относятся: степень специализации отраслей экономики; уровень развития производственной науки и конструкторских работ, особенности организации снабжения и сбыта в хозяйственном комплексе; снабжение сектора экономики предложениями из других секторов. [4]
2. Территориальные аспекты, характеризующие обеспеченность объекта всеми видами коммуникаций: газопроводами и водопроводами, автомобильным транспортом, средствами связи и т.д.
3. Общеструктурные, отраслевые и региональные аспекты, которые образуют в совокупности внешнюю среду функционирования проекта. Данные аспекты необходимо обязательно учитывать при формировании структуры проекта.
При переходе к рыночным условиям увеличивается значение причин, которые обеспечивают эффективность производственно-хозяйственной работы проекта, ритмичность производства, понижение издержек. В связи с этим, прогрессивное создание организационной структуры характеризуется:
- неустанно изменяющимися параметрами внешней и внутренней среды;
- острой потребностью практически сразу использовать прогрессивные технологии производства продукции, организации и управления проектом;
- в краткие сроки внедрять эффективные технологические процессы, нацеленные на веское сокращение расходов ресурсов, увеличение качества продукции и услуг, безопасности исполнения работ и совершенствование экологической ситуации.
Рыночная экономика способствует поиску новейших успешных управленческих решений по непрерывному повышению конкурентоспособности выпускаемых проектов. Неустанно усложняющаяся обстановка на рынке и предприятиях в настоящее время не дает возможность принимать ошибочные управленческие решения без основательного познания основ успешного функционирования системы управления прогрессивным производством, без усвоения технологии управления организацией и основ производственного и проектного менеджмента.
Процесс развития проектного подхода как одной из форм управления базируется на методологии и применении основных принципов менеджмента, где основой выступает понятие проекта, включающего содержательную характеристику предмета и объекта управления. Практическая проектная работа осуществляется на базе государственных и/или международных стандартов, созданных в следствии обобщения практического опыта работы, как в коммерческой сфере, так и в области управления государством.
Одной из главнейших задач в увеличении производительности управления государственными проектами считается решение накопившихся задач формирования, реализации и оценки производительности государственных проектов. Неоспоримо, что внедрение проектного управления и внедрение приоритетных проектов по стратегическим фронтам требует серьезных изменений.
Государственные программы РФ утверждаются Правительством РФ согласно с Налоговым кодексом РФ. В согласовании с Поразвитиями Правительства РФ «Об утверждении государственных проектов РФ». На сегодня можно выделить следующие государственные проекты по направлениям:
- улучшение качества жизни граждан;
- инновационное становление и модернизация экономики;
- обеспечение государственной безопасности;
- сбалансированное региональное развитие;
- эффективное правительство;
- решение проблемы занятости населения;
- формирование разноплановых молодежных проектов;
- физическая культура и спорт.
В завершении данного раздела курсовой работы можно сделать вывод о том, что проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с ограничением расходования средств и специфической системой организации
1.2 Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами
Организационная зрелость является синонимом способности внутри организации фактически управлять процессами и проектами разработки, проектирования и разработки продуктов. Реализация процессов, проектов и продуктов может быть сознательно и неожиданно изменена в результате реактивных импровизаций менеджеров по поводу произошедших событий и проблем. Процессы управления проектами и разработки продуктов осуществляются на постоянной основе как текущими, так и новыми сотрудниками. Задачи решаются согласно планам и процедурам. Задокументированные процессы реально используются в работе и приносят реальную пользу. Эти процессы модифицируются и улучшаются по мере необходимости. [8]
Обязанности и ответственность четко определены как в рамках процессов, так и во всей организации. В зрелой организации менеджеры следят за качеством проектных решений и продуктов, а также за уровнем удовлетворенности клиентов. В организации существуют четкие количественные показатели для оценки фактических результатов и анализа проблем. Графики и бюджеты основаны на прошлых результатах и являются реалистичными. Запланированные финансовые, функциональные и временные результаты часто достигаются. Документированные технологические регламенты соблюдаются, их полезность понимается. В организации существует и развивается необходимая организационно-техническая инфраструктура, поддерживающая процессы.
Организационная зрелость проявляется как наличие и развитость различных организационных способностей в определенных процессах деятельности. Иными словами, организационная зрелость заключается в способностях организации выполнять различные процессы управления, разработки, проектирования и создания продукции, товаров и услуг. Отталкиваясь от такого понимания зрелости и незрелости организации, различные модели зрелости предлагает совокупность методов и инструментов, позволяющих пройти эволюционный путь от случайных, хаотических процессов к зрелым, регламентированным процессам в организации, определяющим зрелые и эффективные способности организации
Все компании, заинтересованные развитии, создании и сохранении конкурентных позиций, расширении бизнеса вне зависимости от специфики бизнеса и отношению к проектной деятельности (как проектно-ориентированные компании, которые используют проектный подход в процессе основной деятельности, так и процессно-ориентированные компании, которые используют проекты в качестве инструмента внутреннего развития) так или иначе реализуют проекты в ходе своей деятельности. Успех запускаемых проектов напрямую зависит от качества и уровня развития системы управления проектами в данной компании. В случае если компания находится уже на том уровне, когда приходит осознание необходимости развития данной системы, необходимости выявить сильные и слабые стороны, проанализировать прошлые ошибки и найти способы их исправления, первый вопрос, который встаёт, – это вопрос оценки уровня зрелости управления проектами. Для оценки существующей в компании системы управления проектами и её дальнейшего совершенствования используются различные модели. В соответствии со стандартом ISO [1] модель зрелости — это модель, которая отражает необходимые элементы эффективных процессов и описывает путь постепенного улучшения от незрелых процессов к регламентированным зрелым процессам с повышенными качеством и эффективностью. Под зрелостью организационного управления проектами в свою очередь понимается способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение её стратегических целей [2]. В работе Малининой М. В.

Весь текст будет доступен после покупки

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ, ред. от 01.07.2020) // Собрание законодательства РФ, 04.07.2020, № 131, ст. 4398.
2. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от ред. 25.05.2020) // URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_19702/ (дата обращения 10.09.2020)
3. Налоговый кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 01.04.2020 N 102-ФЗ) // URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_19671/ (дата обращения 10.09.2020)
4. Федеральный закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации» от 28.06.2014 N 172-ФЗ (ред. от 18.07.2019 N 183-ФЗ) // URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_19671/(дата обращения 10.09.2020)

Весь текст будет доступен после покупки