Выявление специфики отрасли, существенной для проектов внедрений

ВВЕДЕНИЕ 4
ЭТАП ПЕРВЫЙ. ВЫЯВЛЕНИЕ СПЕЦИФИКИ ОТРАСЛИ, СУЩЕСТВЕННОЙ ДЛЯ ПРОЕКТОВ ВНЕДРЕНИЯ 5
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И ПЛАНА ВНЕДРЕНИЯ 5
2. ПРЕДПРОЕКТНОЕЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ 5
2.1 МОДЕЛИРОВАНИЕ 6
3. ОБУЧЕНИЕ СПЕЦИАЛИСТОВ ГРУППЫ ВНЕДРЕНИЯ 6
4. ДЕТАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 7
4.1 ПИЛОТНЫЕ ПРИМЕРЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ 7
5. ОБУЧЕНИЕ КОНЕЧНЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ РАБОТЕ С СИСТЕМОЙ 7
6. МОДЕЛЯЦИЯ И ПЛАН «ПЕРЕКЛЮЧЕНИЯ» 7
7. ВВОД СИСТЕМЫ В ПРОМЫШЛЕННУ ЭКСПЛУАТАЦИЮ 8
ВТОРОЙ ЭТАП. РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ СПЕЦИФИКИ ОТРАСЛИ, СУЩЕСТВЕННОЙ ДЛЯ ПРОЕКТОВ ВНЕДРЕНИЯ 8
8. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ 8
9. ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ 9
10. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ЦЕЛЕЙ И АГРЕГАЦИЯ ЭФФЕКТОВ 11
11. СВЕДЕНИЕ РАЗНОРОДНЫХ ФАКТОРОВ В ЕДИНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ 14
11.1 ОЦЕНКА ЧУВСТИТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТЕЙ 15

Весь текст будет доступен после покупки

Итак, вы приобрели продукт, на основании которого планируется создание интегрированной среды управления предприятием. В большинстве случаев, наверное, вы догадываетесь, что внедрение - отнюдь не простой процесс, но, к сожалению, практика показывает, что до фактического "погружения" в проект обычно только специалист достаточно высокой квалификации может четко представить все будущие сложности.
К тому же на рынке широко обсуждаются различные варианты неудачных внедрений. К сожалению, дать сколь-нибудь убедительную статистику по этому вопросу представляется крайне затруднительным, так как нет четкого и однозначно принятого всеми участники рынка определения термина "успешное внедрение". Например, если первоначально предполагалось построить на базе одного продукта автоматизацию всех служб производственного предприятия. Но в процессе работы была реализована только функциональность логистики и бухгалтерии, а производственные модули были реализованы на базе другого продукта. Является ли такое внедрение успешным? Но продуктивным - безусловно. Также если продукт был приобретен и даже оплачен, а внедрение фактически не начато - можно ли вообще такую ситуацию считать внедрением, а тем более неудачным.
Что касается российских продуктов и их внедрения в ту или иную отрасль. Использование одних и тех же критериев успешного внедрения и при одинаковой функциональности, показывает, что процент успешного внедрения примерно одинаков.
Что касается сложностей внедрения иностранных программных пакетов, то, как известно, не бывает дыма без огня. С точки зрения психологического воздействия, внедрение западных продуктов как правило требует больших усилий, за счет другой организации финансового учета, непривычных интерфейсов, не всегда ясной терминологии, как правило из-за недостатков перевода. Опять же нужно различать внедрение тиражируемого продукта, то есть достаточно функционально жестко организованного, и внедрение с доработкой, когда производится существенная программная разработка функциональности и интерфейсов под требования покупателя.

Весь текст будет доступен после покупки

ЭТАП ПЕРВЫЙ. ВЫЯВЛЕНИЕ СПЕЦИФИКИ ОТРАСЛИ, СУЩЕСТВЕННОЙ ДЛЯ ПРОЕКТОВ ВНЕДРЕНИЯ


1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И ПЛАНА ВНЕДРЕНИЯ

Задачей этого этапа является составление Базового плана внедрения, что включает организацию Проекта, структуру Проекта, цели и область применения проекта, состав проектной группы, методику внедрения, ориентировочный план подготовки проектной группы, согласование основных этапов, методы оценки качества работы.

Наиболее серьезной проблемой данного этапа в Российской практике является его полное отсутствие или приблизительно-умозрительный характер. Необходимым условием успешности проекта является документирование всех решений, принятых на данном и последующих этапах проекта.

2. ПРЕДПРОЕКТНОЕЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ

Задачей данного этапа является "ранняя диагностика" проблем, которые могут возникнуть при внедрении, среди прочих, можно упомянуть: выявление некачественно формируемых \ отсутствующих первичных документов, справочников, нормативов и стандартов, неподдерживаемая системой организация бизнес-процессов, процедур и правил. По результатам данного обследования должен формироваться подписываемый всеми участниками проекта документ, который описывает все выявленные проблемы и намечает пути их ликвидации. От качества проведения данного этапа работы и серьезности подготовленного документа часто существенно зависит успех проекта в целом.

Одним из вариантов проведения данного этапа является одновременное проведение "промышленного аудита", то есть анализ организации бизнес-процессов и производственного управления на их соответствие отраслевым стандартам, принятым в мировой практике.

2.1 МОДЕЛИРОВАНИЕ

Данный этап является необязательным, но обычно крайне рекомендуется в фирменных руководствах по внедрению. Российские консультанты всеми силами стремятся провести этот этап в ходе проекта, причем именно своими силами, так как он позволяет хорошо подготовиться к внедрению силами малоопытных консультантов. Но такое "моделирование", обучая консультантов, практически ничего не дает предприятию.

Для того чтобы можно было извлечь из этого этапа существенную пользу, моделирование должно проводиться силами хорошо обученных сотрудников Заказчика с привлечением высококвалифицированных консультантов, с обязательно привязкой модели к стандартам бизнеса и к будущей системе. При наличии в системе встроенных средств моделирования, связанных со средствами быстрой настройки

3. ОБУЧЕНИЕ СПЕЦИАЛИСТОВ ГРУППЫ ВНЕДРЕНИЯ

Несмотря на кажущуюся простоту и очевидность, данный этап является источником огромного количества проблем, причём именно в Российской практике.

Прежде всего, из-за того, что абсолютное большинство российских предприятий морально совершенно не готовы заплатить существенную сумму за обучение своих сотрудников (типично - несколько десятков тысяч долларов), этот этап всем силами стараются сократить или вообще элиминировать не только поставщики, но и сами заказчики. Но дело в том, что последующие этапы предполагают обязательное наличие у заказчика обученного квалифицированного персонала. Если его нет - то эффективность последующей работы существенно падает, что в лучшем случае приводит к затягиванию проекта. В худшем - приводит к многократному росту его стоимости и даже провалу.

Вторая проблема - качество и содержание программ обучения. В российских условиях для успешного ведения проекта группа внедрения должна обучаться на уровне консультантов по внедрению. В большинстве случаев это приводит к крайне низкому коэффициенту полезного действия процесса обучения, если не принять специальные меры. К числу этих мер можно отнести, в частности, соответствующий подбор группы внедрения и предварительное обучение ее участников фундаментальным дисциплинам.

Весь текст будет доступен после покупки

1. Интернет-источник Litres [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.litres.ru/ruslan-rayanov/upravlenie-proektom-razrabotki-sayta-ili-veb-prilozheniya-ot-idei-do-vnedreniya/chitat-onlayn/ (дата обращения: 25.03.2020).
2. Интернет-источник Citforum [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://citforum.ru/news/41241/ (дата обращения: 22.03.2020).
3. Интернет-источник Cfin [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/practice/supremum2002/index.shtml
4. (дата обращения: 24.03.2020).
5. Интернет-источник Citrofrum [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://citforum.ru/news/40793/ (дата обращения: 25.03.2020).
6. Интернет-источник Citforum [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://citforum.ru/news/43213/ (дата обращения: 26.03.2020).
7. Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Учебно-методическое пособие: Управление внедрением информационных систем //ЭБС: http://window.edu.ru/catalog/pdf2txt/590/64590/35529 (дата обращения 22.03.2020). - Режим доступа: ограниченный по логину и паролю.
8. Интернет-источник Сfin [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.cfin.ru/itm/kis/value_vs_trust.shtml (дата обращения: 20.04.2020)
9. Интернет-источник Cfin [Электронный ресурс] / Режим доступа: https://www.cfin.ru/appraisal/business/special/energy_industries.shtml (дата обращения: 23.04.2020).

Весь текст будет доступен после покупки