Маркетинг персонала

Введение……………………………………………………………………3
1. Уровни маркетинга персонала…………………………………………5
2. Авторская точка зрения по вопросу использования маркетинга как
рыночной концепции управления персоналом…………………………9
3. Программа лояльности персонала к компании и ее корпоративной культуре на примере ООО «Интэк»……………………………………………11
Заключение……………………………………………………………….25
Список литературы………………………………………………………26

Весь текст будет доступен после покупки

Актуальность данной работы обусловлена тем, что неотъемлемой частью управления предприятием является управление персоналом, которое должно быть направлено как на удовлетворение потребностей предприятия, так и на удовлетворение интересов его сотрудников и общества в целом.
Эффективное управление предприятием практически невозможно без эффективного использования трудового потенциала человеческих ресурсов. В деятельности любого предприятия особая роль принадлежит сотрудникам, осуществляющим производственный процесс, персоналу. Главной особенностью персонала является то, что помимо выполнения производственных функций, сотрудники предприятия являются активным компонентом производственного процесса, они могут активно способствовать росту производства, они могут быть безразличны к деятельности предприятия, на котором они работают, или они могут сопротивляться инновациям. Примерно 20-30% роста производительности труда, обеспечиваемого более продуктивной работой персонала в условиях жесткой конкурентной борьбы, может иметь решающее значение для выживания предприятия, завоевания и укрепления рынков сбыта, а также успешного ведения бизнеса. Труд может быть эффективным в сочетании с организацией производства и управления. Перед предприятием стоит задача создания условий, обеспечивающих оптимальное использование человеческих ресурсов в объеме сбалансированных потребностей и интересов предприятия и каждого сотрудника.

Весь текст будет доступен после покупки

1. Уровни маркетинга персонала

Являясь основой активной кадровой политики, кадровый маркетинг имеет два уровня формирования — стратегический и оперативный, каждый из которых соответствует определенным задачам. Состав задач стратегического и оперативного маркетинга персонала показан на рисунке 1.
В зависимости от места распространения (сферы деятельности) различают внешний и внутренний маркетинг персонала.
Внешний маркетинг персонала означает, что организация внедряет соответствующий подход и инструменты на внешнем рынке труда. Основной задачей кадрового маркетинга является внешнее профилирование предприятия, что, в первую очередь, означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию положительного отношения к организации и обеспечение ее необходимыми, профессионально подготовленными сотрудниками.

Рис. 1 - Задачи стратегического и оперативного уровней маркетинга персонала

Для этого необходимо решить четыре основные задачи:
• 1. Внешняя демонстрация особой привлекательности предприятия как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп.
• 2. Выбор и использование эффективных способов и мер по обеспечению предприятия персоналом, например, профессиональные консультации, аренда персонала и т.д.
• 3. Выявление и формулирование конкретных предложений по приему новых сотрудников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и своевременности. Это могут быть, например, задачи от разработки и размещения объявлений о вакансиях до формирования и разработки специальных образовательных программ и предложений.
• 4. Анализ заявочных документов и подбор новых, профессионально подходящих сотрудников.
Изучение внешнего рынка труда также должно быть направлено на выявление новых проблем, которые когда-то были замечены как "слабо выраженные", в будущем могут стать значительными. Например, в 1990-х годах ученые отмечали в качестве проблем будущего необходимость большей международной ориентации маркетинга персонала и систематического введения новых сотрудников (замещения), которые сейчас для многих предприятий стали основой для разработки и внедрения современных подходов и инструментов.
Внутренний кадровый маркетинг ориентирован на сотрудников, уже работающих в организации, и подразумевает учет и формирование наиболее важных пяти факторов ее привлекательности как места работы:
• 1. Круг задач и обязанностей сотрудника.
• 2. Возможности для профессионального роста и построения карьеры.
• 3. Возможности обучения и профессионального развития.
• 4. Производственный климат.
• 5. Формирование стимулов к труду (мотивация и стимулирование, стимулирование через субсидии и налоговые льготы).
Одной из фундаментальных задач, стоящих перед отечественным рынком труда, является оптимизация материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда (в широком смысле) таким образом, чтобы каждое рабочее место на предприятии было и оставалось конкурентоспособным; чтобы решение работника — оставаться на нем или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, хорошо или плохо выполнять работу - это было на благо предприятия! Решение, принятое сотрудником для компании, имеет такое же значение, как и решение клиента о том, использовать или не использовать его товары или услуги.
Практика успешных хозяйствующих субъектов показала, что лица, ответственные за персонал на предприятии, должны получать от сотрудников ответы на следующие вопросы (рис. 2).
Предварительные ответы на эти вопросы уже должны быть заложены в культуре организации, производственном климате, системе руководства предприятия. Основой внутреннего кадрового маркетинга в соответствии с этим является прозрачность таких вопросов для каждого работника.


Рис. 2 - Вопросы-индикаторы привлекательности предприятия для работника Составлено по: Strutz Н. (Hrsg.) Handbuch Personalmarketing. S.10.
Практика показала, что когда организация реализует закрытую кадровую стратегию или когда по разным причинам снижается возможность обеспечения своих структур подходящим персоналом извне (в требуемом количестве и качестве), важность использования собственных ресурсов "приобретает вес". Согласно результатам опроса, 95% менеджеров по персоналу отметили растущую важность обучения управленческих кадров из своих сотрудников. Важная роль в принятии таких решений отводится финансовой стороне. Из теории известно, что, согласно правилу Фауста, затраты на найм, включая затраты на поиск, отбор и внедрение нового сотрудника в организацию, составляют 50-100% от его будущей годовой зарплаты. Опыт предприятий показывает, что на самом деле, в зависимости от функций и уровня руководства компании, эти затраты варьируются от 25 тысяч до 500 тысяч евро.

Весь текст будет доступен после покупки

1. Бикметов, Е. Ю. Эффективные PR-инструменты на рынке B2B / Е. Ю. Бикметов, И. Я. Рувенный // Актуальные проблемы коммуникации: теория и практика : материалы XI Всероссийской научно-практической конференции, Уфа, 31 октября 2019 года. – Уфа: Башкирский государственный университет, 2019. – С. 16-21.
2. Борщевский, Г. А. Связи с общественностью в органах власти : учебник и практикум для вузов / Г. А. Борщевский. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 267 с.
3. Будникова, Н. С. Роль PR в антикризисном управлении / Н. С. Будникова, К. С. Корнеенкова // Актуальные проблемы молодежной науки в развитии АПК : Материалы Всероссийской (национальной) научно-практической конференции, Курск, 11–13 декабря 2019 года. – Курск: Курская государственная сельскохозяйственная академия им. профессора И.И. Иванова, 2020. – С. 297-301.
4. Быков, И. А. Связи с общественностью государственных институтов: проблемы теории и практики / И. А. Быков // Актуальные проблемы исследования коммуникационных аспектов PR-деятельности и журналистики : Сборник материалов IV Международного научного семинара, Псков, 15 февраля 2019 года. – Псков: Псковский государственный университет, 2020. – С. 33-49.

Весь текст будет доступен после покупки