Практическая работа по сплочению в организации с помощью тренинга командообразования

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ 6
61.1. Социально–психологическая феноменология команды 6
1.2. Особенности процесса формирования команды 10
ГЛАВА 2. Практическая работа по сплочению в организации с помощью тренинга командообразования 14
2.1. Программа исследования 14
2.2. Анализ и интерпретация результатов исследования 17
2.3. Сравнительный анализ результатов исследования 28
ВЫВОДЫ 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………34
Приложение 1 36

Весь текст будет доступен после покупки

Тимбилдинг широко известен как командообразование – проверенная на практике философия управления персоналом, которая рассматривает работников не в качестве отдельных сотрудников, а в образе единой команды. Командные методы работы переняты из спортивной жизни, став довольно распространенной практикой в 60-х годах прошлого столетия.
Сегодня тимбилдинг завоевал значительную популярность как эффективный корпоративный менеджмент, способствующий успешному развитию компании.
Возможности тимбилдинга: формирование неформальной атмосферы в коллективе; сплочение коллектива в одну команду; формирование навыков коллективного создание команды единомышленников; выявление лидеров в коллективе. Тимбилдинг может проводиться в офисе, на стадионах, на открытой природе и пр. Главное условие – вырваться из рабочей атмосферы. Благодаря проведению мероприятия в необычных условиях могут выявляться неформальные лидеры коллектива, с обнаружением скрытых конфликтов и симпатий.

Весь текст будет доступен после покупки

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Социально–психологическая феноменология команды
Все чаще в организациях хорошие результаты ожидаются от взаимодействия сотрудников с разными способностями, разной подготовкой и информированностью. Согласованность усилий в рамках кооперации труда отдельных субъектов деятельности – непременное условие эффективной деятельности организации в целом. В свою очередь, согласованность и эффективность усилий определяются рядом причин, особое место среди которых занимает качественная характеристика самого сообщества людей, взаимодействующих в процессе осуществления производственной деятельности. Сообщества взаимосвязанных в процессе людей обозначают различными терминами (группа, коллектив, команда, коллективный субъект деятельности). В данной работе мы будем рассматривать понятие команда, придерживаясь мнения А.А. Деркача, который, основываясь как на психологических, так и на организационных качествах выделяет формально-иерархическую команду и команду как коллектив. Это обусловлено тем, что на данном этапе в области социальной и организационной психологии образовался понятийный вакуум, возникший в связи со снижением интереса, как у практиков, так и исследователей к термину «коллектив» [6, с.330]. Определенное разочарование данным термином – следствие того, что углубленные исследования ключевых социально–психологических феноменов, [13, с.185] которые, как это предполагалось ранее, характерны исключительно для коллектива (коллективистическое самоопределение (КС), ценностно–ориентационное единство (ЦОЕ), действенная групповая эмоциональная идентификация (ДГЭИ)), показали что данные феномены не свойственны исключительно высокоразвитым группам. Таким образом, оказались «размытыми» основания, по которым проводится отличие коллективов от других по уровню развития групп. С другой стороны, изменение социальных и экономических основ российского общества сузило использование этого понятия, поскольку оно имеет определенную идеологическую окрашенность [6, с.329].
Вместе с тем в описаниях слаженных и эффективных команд просматриваются признаки уровня развития группы, обозначаемой в отечественной социально–психологической традиции как коллектив. Так, Т.Ю. Базаров особо обращает внимание на то, что для эффективных команд характерны:
- взаимные обязательства и доверие, которые не могут возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность в виде обязательств и доверие возникают как естественная составляющая;
- дух партнерства и товарищества, которые могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды;
- открытое обсуждение проблем;
- хорошая циркуляция информации;
- высокая адаптивность, которая обуславливается матричным принципом внутренней организации, когда отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы;
- лидерство, которое основывается на содействии контактам и сотрудничеству;
- руководство, выступающее катализатором группового взаимодействия и сотрудничества, обеспечивающее оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости;
- независимость влиятельности члена команды от его статуса и ее обусловленность профессионализмом и компетентностью [16, с.377-382].
Таким образом, многие из указанных выше признаков характерны именно для зрелых коллективов.
В литературе наблюдается не только множество классификаций групп, обозначаемых как команды, но и неоднозначность понимания термина «команда» как вида группы. Однако необходимо иметь представление о нюансах трактовки этого термина, поскольку именно этим определяется выбор стратегии, связанной с формированием эффективных команд.
Очень четко сформулирована позиция Т.Ю. Базарова, относящаяся к сущности и путям формирования команд. Под командой он подразумевает небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально–ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); устанавливают принадлежность как свою, так и партнеров к данной общности (группе) [16, с. 382].
Эффективность групповой деятельности, по его мнению, определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации.
А.А. Деркач, опираясь на мнение Г. Паркера, считает командой группу людей, которые имеют высокий уровень взаимозависимости, ярко выраженное стремление к достижению цели или окончательной задачи; члены команды должны принимать цель и понимать, что совместная работа – это путь к ее достижению [6, с.34].
«Эффективная команда» - это название хорошей коллективной работы. Но чтобы команда стала такой, ей необходимо пройти довольно сложный путь. Этот путь начинается с подбора ее членов. Принципы подбора различаются, например, согласно идее формирования команды из специалистов, характеризующихся высоким уровнем сработанности, т.е. демонстрирующих согласованность индивидуального взаимодействия в конкретной совместной деятельности. Главной характеристикой такой команды будет ее продуктивность.
Возможен и иной подход. Оказывается, что, когда команде придется действовать в особых или экстремальных условиях, при непосредственном физическом контакте (например, зимовщикам на полюсе), ориентировки на сработанность недостаточно. Высокая продуктивность при решении профессиональных задач может не обеспечить выживание команды в тех экстремальных обстоятельствах, которые предполагают напряжение всех физических и духовных сил человека. В этих обстоятельствах условием вхождения в команду можно выдвинуть такой показатель, как совместимость людей, то есть оптимальное сочетание свойств участников, обеспечивающее их эффективное существование и проявляющееся в способности членов группы оптимизировать свои взаимоотношения и согласовывать свои действия. Совместимость проявляется на физиологическом, психофизиологическом, психологическом и социально–психологическом уровне.
Есть и иные подходы к подбору членов команды, в частности, основанные на выделении своеобразных ролей, которые в совместной деятельности дополнительно к основным принимают на себя люди. Р.М. Белбин выделяет восемь таких командных ролей. Эффективная команда, по его мнению, должна быть сбалансированной в плане этой системы ролей. Здесь должны быть представлены все роли, и некоторые из них могут дублироваться, кроме ролей председателя и направляющего. Эффективной команде нужен либо председатель, либо направляющий, но никак ни оба; ей также требуется только один направляющий, так как большое количество может привести к непродуктивному конфликту. Когда формируется команда, можно точно оценить стиль потенциального участника с помощью методики Кеттела в комплексе с самооценкой и экспертной оценкой [7, с.128-129].
Цели и критерии подбора команды могут повлиять в дальнейшем на ее эффективность. Принципы подбора членов команды, обусловленные позицией, ценностями, собственными задачами руководителя, решаемые им с использованием своего статуса и ресурсов организации, в определенной мере определяет исходные условия для формирования команды, способной в той или иной степени эффективно осуществлять совместную работу по реализации целей организации. Здесь следует еще раз обратить внимание на тот факт, что даже на уровне высшего руководства компании существует возможность его неполной идентификации с целями организации и, соответственно, выбора не самой оптимальной (с точки зрения интересов самой организации) стратегии в подборе различных команд.
На выбор руководителем критериев подбора собственных команд влияет наличие у него своих интересов, связанных с более широким, чем производственный, общежитейским контекстом, а также тех интересов, которые обусловлены принадлежностью к определенным группам влияния и обязательствами по коалиционным интересам. Все эти моменты следует учитывать в процессе консультирования по вопросам подбора команды руководителя, понимая, что профессионально–квалификационные критерии не являются единственными. Важный момент подобного рода консультации – рассмотрение перспектив развития команды, связанное с конкретными критериями ее формирования.

1.2. Особенности процесса формирования команды
«Тимбилдинг», «развитие команды», «строительство команды», «командообразование» - все это названия одной из разновидностей тренинговой работы, которая граничит с организационным развитием. История работы в этой области восходит к известным экспериментам конца 20-х–начала 30-х годов, которые показали, что производительность труда зависит не столько от «неодушевленных» условий труда (освещенность, перерывы и т.д.), сколько от других факторов мотивации, среди которых выделялась групповая атмосфера, «командный дух».
Современная работа по формированию и развитию команд охватывает и стратегические ориентиры (ориентация на задачи), и работу над взаимоотношениями в команде (ориентация на отношения) [11, с.32].
Командообразование в организации имеет интегрированную природу. В процесс командообразования на любом уровне вовлекаются практически все сотрудники, а это, в свою очередь, изменяет все виды взаимодействия между людьми на предприятии.
Первое необходимое условие эффективности подобных изменений – заинтересованность сатрудниками в процессе. При этом процесс изменения более результативен, если он проводится поэтапно и корректируется в соответствии с меняющимися условиями внешней среды.
Под формированием командного духа на предприятии подразумеваются процессы, когда люди начинают учиться работать вместе. Это когда они учатся мыслить в одном направлении, а не отдельно о своих рабочих местах. Приверженность целостным процессам на предприятии становится критерием хорошей работы сотрудника и с этим начинают связывать и его материальные вознаграждения.
Роль внешнего консультанта и тренера при этом заключается в катализаторе этого процесса, в преодолении привычных взглядов на свою деятельность сотрудников и руководителей. Изменение взглядов на свою организацию, привнесение целостности в понимание деятельности каждого отдела влечет за собой и изменение мотивации сотрудников, и выделение новых критериев результативности их работы, и повышение работоспособности организации в целом [14, с.10].
Таким образом, командообразование становится ключевым моментом, с которого начинаются все дальнейшие изменения, связанные с организацией. В результате изменения понимания своей деятельности и деятельности предприятия в целом ключевыми сотрудниками создается атмосфера понимания и поддержки изменений в организации. А это, в свою очередь, приводит к существенной экономии временных и материальных затрат. Как следствие, предприятие, на котором каждый отдельно взятый сотрудник рассматривает свою работу как часть большого целого и с этой точки зрения строит свои взаимоотношения с коллегами, во много раз опережает своих конкурентов и происходит это за счет более быстрой и гибкой системы передачи информации и оперативности реагирования на изменения внешней среды.
Тренинг в этом случае перестает быть главным или единственным методом. Добавляется индивидуальная работа с сотрудниками. Целью такой деятельности является диагностика состояния организации на данный момент и выявление основных задач, связанных с командообразованием. Очень важно, чтобы каждый сотрудник был заинтересован процессом создания и умением сформировать новые цели и задачи организации в целом. Проявление интереса является началом принятия новых форм мышления, связанных с пониманием более глобальных целей. Уже после того как, были проведены эти работы и обнаружение новых результатов можно переходить к тренинговым формам.
Тренинг нужен тогда, когда теоретические положения, принятые всеми участниками нужно перенести в повседневную практику работы организации. Целью тренинга командообразования в этом случае становится формирование новых способов взаимодействия, связанных с соотношением личных целей сотрудников и целей организации. Тренинг может воздействовать результатно, когда большинство сотрудников готовы поставить интересы организации выше своих. Только после этого можно говорить о формировании команды и переходе взаимоотношений между сотрудниками организации на качественно новый уровень. Это болезненный процесс, связанный с обязательными конфликтами между сотрудниками.
Тренинг является своеобразным катализатором подобных конфликтов. В этом случае задача тренера – провести сотрудников через конфликт и вывести на продуктивную стадию работы группы. Это нужно для того чтобы сотрудники относились с большим пониманием друг к другу.Важно отметить, что сотрудники после тренига, включат новые навыки в повседневную работу в организации. На тренинге начинают моделироваться процессы взаимоотношений между сотрудниками, которые они проявляют каждый день на своих рабочих местах. После тренига сотрудники начинают мыслить совсем иначе, они начинают следить не только за своим поведеним, а также непроизвольно за другими сотрудниками в команде. Таким образом, расширяется диапазон взаимоотношений, более углубленно начинают понимать каждодневные взаимоотношения между собой. Тренинг сотрудники начинают воплощать в жизнь организации. Следовательно, переход от тренинга к повседневной работе становится естественным, так же, как и перенос полученных новых форм взаимоотношения и понимания. После проведенных мероприятий по командообразованию для руководства организации должна качественно измениться деятельность по дальнейшему улучшению процессов, так как сотрудники привыкают мыслить в рамках предприятия в целом, а не в рамках отдельно взятого рабочего места или отдела. Результатом должно стать изменение общей формы мышления: от собственнической – до командной, и, следовательно, появление единого коллективного духа. А это и является единственной гарантией выживания и развития организации в любых условиях изменения внешней среды [14, с.11].




ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА ПО СПЛОЧЕНИЮ В ОРГАНИЗАЦИИ С ПОМОЩЬЮ ТРЕНИНГА КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

2.1. Программа исследования
Первый этап – «Подготовительный»
А. Составление плана интервью и групповой беседы для проведения организационной диагностики (Приложение 1). Цель – уточнение понимания термина «команда» и выяснение мотивов создания команды; цель групповой беседы – составление списка положительных и отрицательных характеристик, относящихся к совместной деятельности, характеризующих особенности коллектива;
Б. Разработка анкет:
1. Анкета «Исследование готовности коллектива к формированию команды» предназначалась для всех сотрудников, включая руководство.
2. Анкета «Уточнение целей и задач формирования команды» предназначалась для руководства.
В. Выбор методик:
- «Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто. С помощью этой методики мы диагностируем социально-психологический климат в коллективе до организационных изменений и после, сможем оценить действенность влияния тренинговой программы.
- Методика по изучению сплоченности коллектива (показатели ценностно– ориентационного единства) Р.О. Немова. Применение этой методики позволит измерить уровень ценностно-ориентационного единства в коллективе. Данную методику мы планируем применить и в первое психодиагностическое обследование и в заключительное. Изменение показателя ценностно-ориентационного единства выявит уровень групповой сплоченности до реализации тренинговой программы и после.
Г. Выбор из большого количества имеющихся программ, зарекомендовавшую себя тренинговую программу – «Формирование команды на предприятии под цели и задачи руководства». С помощью этой программы мы планируем сформировать ценностно-ориентационное единство команды.
Д. Выделение критериев, которые позволят тренеру определить, на каком этапе и стадии развития находится его группа.
Нами были выделены следующие критерии:
1. психическое состояние участников группы;
2. отношения тренера и участников группы;
3. ролевое осознание участников группы;
4. осознание участниками групповых правил, традиций, целей, норм существования;
5. усвоение преподаваемого материала.
Итоговым моментом на этом этапе сотрудники согласовали цели и задачи тренинга с руководством фирмы. Уточняли всех участников тренинга и организационные моменты (длительность, место проведения, режим работы, необходимое оснащение и т.п.).
Второй этап – «Основной»
Первый шаг - уточнение целей и задач формирования команды, которое включало в себя личную бесседу с сотрудниками и руководителем предприятия по следующим вопросам:
- понимание терминов «команда» и «командообразование» (интервью);
- мотивы создания команды (интервью);
- цели и задачи формирования команды (анкетирование);
- конечные цели команды, время ее существования и критерии успешности достижения поставленных целей (интервью, анкетирование);
- выделение положительных и отрицательных характеристик совместной деятельности, особенностей коллектива (интервью).
Второй шаг - проведение индивидуальных собеседований с сотрудниками и руководителем предприятия по следующим направлениям:
- выявление эмоциональной системы взаимоотношений (интервью);
- выявление формирующихся на фирме норм и правил (интервью).
После проведения интервью и анкетирования мы провели психодиагностического обследования. Диагностическое обследование проводилось в период с 20.03.2021 по 27.03.2021 г. В ООО «Дельта». В исследовании приняли участие 30 сотрудников, включая формального руководителя.Выборка была разделена на подгруппы «Руководство» (руководитель отдела и руководители подразделений) и «Сотрудники» (сотрудники компании).
Третий шаг – анализ интервью и анкет, обработка и интерпретация результатов психодиагностического обследования.
После проведения интервью, анкетирования и психодиагностического обследования мы перешли к проведению тренинга командообразования. Тренинговая программа была реализована в период с 01.04.2021г. по 07.04.2021г, на базе 14.04.2021г.. Длительность тренинга 3,5 часа. Во время тренинга с целью определения того, на каком этапе находится группа, мы пользовались критериями, которые мы выделили на подготовительном этапе.
Четвертый шаг - повторное психодиагностическое обследование, которое проводилось 15.04.2021г. Для этого исследования были выбраны следующие методики:
- «Экспресс – методика» по изучению социально – психологического климата в трудовом коллективе О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто;
- Методика по изучению сплоченности коллектива (показатели ценностно– ориентационного единства) Р.О. Немова.
Заключительный этап
Анализ групповой динамики и последующий анализ результатов. Обработка и интерпретация результатов второго психодиагностического обследования, сравнительный анализ результатов первой и второй диагностики. Подведение итогов работы.
В исследовании использовались тренинговая программа «Формирование команды на предприятии под цели и задачи руководства» (автор Г.Н. Сартан), две методики и две анкеты.
Исходя из общей цели исследования из большого количества существующих тренинговых программ мы выбрали программу Г.Н. Сартан. В основу программы положена разработанная Сартан Г.Н. технология «SNED», которая позволяет создавать самоорганизующиеся команды (S), нацеленные на результат (N), обладающие большим энергетическим потенциалом (E), необходимым для их постоянной динамики (D).
Данная программа в течение 15 лет успешно проводилась в компаниях Москвы и других городов России. Несколько команд ряда предприятий в настоящее время находится на стадии формирования [15, стр.409].

2.2. Анализ и интерпретация результатов исследования
Следует отметить, что в настоящее времясотрудники больше стали интересоваться делами организации, их у них появилось желание вникать в процессы, брать на себя ответственность за происходящее, изменять методы своей работы.
Сотрудники умеют анализировать процессы, делать выводы, у них есть желание применять на практике новые формы управления. Между сотрудниками в неформальной обстановке наблюдаются комфортные эмоциональные отношения. Можно определить эмоциональных и процессуальных лидеров. В целом в организации присутствует здоровый психологический климат, в чем есть большая заслуга руководителя.
Как и с положительными моментами сами сотрудники могут выделять и существующие проблемы, которые могут, без принятия решений усугубить ситуацию в предприятии
Проблемы взаимоотношений:
1. Система делегирования полномочий применяется недостаточно. Любое решение сотрудники согласуют с руководителем. Сотрудники перестают проявлять инициативу, становятся исполнителями. Сотрудники хотят знать, какие решения они могут принимать самостоятельно.
2. К сожалению, но все мы не роботы и иногда поддаемся эмоциям. Поведение некоторых руководителей зависит от настроения, что отрицательно влияет на деятельность сотрудников и уменьшает участие других в решении проблем фирмы. Руководство не принимает критику по отношению к себе. Руководство иногда принимает быстрые решения, не разобравшись в ситуации. Со стороны главного руководителя отсутствует доверие к команде руководителей.
3. Основные взаимоотношения руководителей фирмы идут через главного руководителя, а не напрямую, что тормозит процессы принятия решений и перегружает его текущими вопросами. Руководители готовы изменить систему взаимодействий, считают, что многие вопросы они в состоянии решить между собой без привлечения главного.
4. В организации отсутствует традиция проведения общих совещаний, из-за чего страдает информированность руководителей, отсутствует коллегиальное принятие решений.
Анализ результатов анкетного опроса руководства
В результате предварительного исследования руководителей с целью выявления их готовности к формированию команды было установлено следующее.

Весь текст будет доступен после покупки

1. Reteaming или командообразование по-фински. [Электронный ресурс]/ Режим доступа https://hrportal.ru/article/reteaming-ili-komandoobrazovanie-po-finski (дата обращения 10.05.2021)
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М. : Академия, 2012. – 76 с. – Текст : непосредственный.
3. Басманова, Н.И. Тренинг командообразования : учебное пособие : [16+] / Н.И. Басманова ; Технологический университет. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2019. – 60 с. : ил. – Режим доступа: по подписке. – URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=572170 (дата обращения: 10.05.2021).
4. Бочкарёва Н. И. Что такое «тимбилдинг», или опыт командообразования / Н. И. Бочкарёва, Т. В. Пантюхова. – Текст : непосредственный // Библиотечное дело. – 2017. – № 14 . – С. 2-6.
5. Грецов А. Г. Лучшие игры для сплочения команды : учеб.-метод. пособие / А. Г. Грецов. – СПб. : СПбНИИ физической культуры, 2006. – 44 с. – Текст : непосредственный.

Весь текст будет доступен после покупки