Развитие инструментов внутрифирменного и стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса (на примере ОАО «БАЛТКРАН», г. Калининград)

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..5
ГЛАВАI. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ ВНУТРИФИРМЕННОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА………………………..10
1.1. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования: понятие, сущность………………………………………………………………….10
1.2.Виды внутрифирменного и стратегического планирования………………...24
1.3.Практика использования инструментов внутрифирменного и стратегического планирования……………………………………………………32
ГЛАВАII. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ПРИМЕНЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ ВНУТРИФИРМЕННОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА НА ПРИМЕРЕ ОАО «БАЛТКРАН»………………………………………………………………………42
2.1. Общая характеристика ОАО «Балткран»………………………………….. 42
2.2. Стратегический анализ ОАО «Балткран»……………………………………48
2.3. Проблемы использования инструментов внутрифирменного и стратегического планирования в ОАО «Балткран»……………………………...61
ГЛАВА III. НАПРВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ ВНУТРИФИРМЕННОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОАО «БАЛТКРАН»………………………………………64
3.1. Развитие использования инструментов внутрифирменного и стратегического планирования в ОАО «Балткран»……………………………...64
3.2. Оценка экономической эффективности……………………………………...66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….72
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………….76

Весь текст будет доступен после покупки

Рыночные условия хозяйствования и современные особенности развития мировой экономики обусловили необходимость ориентации предприятия по достижению текущих задач на долгосрочную перспективу развития. Отсюда все управленческие процессы предприятия направлены на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ, а соответственно возрастает значение стратегического управления как процесса, нацеленного на реализацию стратегии предприятия как управленческого потенциала для решения задач перспективного развития.
Стратегическое управление предприятием основывается на инструментах внутрифирменного и стратегического планирования (далее – Инструменты).
Инструментами является сбалансированный комплекс взаимосвязан-ных методов и методик, позволяющий выполнить задачи планирования экономической и хозяйственной деятельности компаний согласно выбранной стратегии движения экономического развития или выбранного экономического направления, что определяет дальнейшее движение устойчивого развития компании в соответствующих условиях.
Внутрифирменным планированием является упорядоченный и непрерывный процесс планирования, который основывается на анализе полученных данных с целью выявления перспектив стратегического развития предприятия и выбора наиболее правильного и эффективного варианта его деятельности.
Стратегическим планированием является организация внутренних мероприятий любого предприятия с целью подбора и формирования функциональных стратегических решений для выполнения задач по дальнейшему развитию.
На большинстве отечественных предприятий стратегическое планирование и управление находится на стадии развития: стратегическое планирование является формальным процессом, чрезмерное внимание уделяется финансовым вопросам его деятельности, на предприятиях наблюдается слабая теоретическая обоснованность стратегии и убежденность руководителей в нецелесообразности стратегического управления в изменяющейся среде, индикаторы уровня стратегического управления предприятием нуждаются в усовершенствовании.
Для развития стратегического управления машиностроительным предприятием могут быть использованы различные управленческие системы, к которым относится сбалансированная система показателей. Она позволяет измерить основные стратегические показатели деятельности предприятия и связать его ежедневные операционные процессы с реализацией стратегии. Использование сбалансированной системы показателей тесно связано с понятием стратегических карт. Стратегические карты как управленческий инструмент обычно не используется отдельно от сбалансированной системы показателей, следует совершенствовать теоретические и прикладные основы формирования и использования стратегических карт. Решение указанных задач обусловливает актуальность темы исследования.
Состояние разработанности проблемы:
Проблемы стратегического управления исследовались и основательно описаны в трудах таких отечественных и зарубежных ученых, как Н. Ф. Зарук, М. Е. Уртянова, В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. Авторами исследованы особенности стратегического управления, модели стратегического управления, стратегическое планирование на отечественных предприятиях, стратегическую информацию и требования к ней, методологию формирования и оценки стратегий предприятия.
Вопросы формирования сбалансированной системы показателей (долеее – ССП) и формирования стратегических карт отражены в трудах таких ученых, как С.Н. Веселков, В.М. Джуха, Н.П. Жуковская, А.Н. Кокин, И.С. Штапова и др. Авторы рассматривают понятие стратегических карт, место сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении предприятием, процесс формирования стратегических карт как части ССП, необходимости использования ССП в деятельности интегрированных структур бизнеса. В то же время незначительное внимание уделяется вопросам формирования и использования стратегических карт компетенций, информационному обеспечению стратегических карт, особенностям стратегических карт машиностроительных предприятий и методическим рекомендациям по их применению.
Объектом исследования является процесс возможности стратегического управления на машиностроительном предприятии.
Предметом исследования в работе является процесс формирования и использования стратегических карт компетенций предприятий машиностроения.
Цель и задачи исследования. Целью данной работы является формирование теоретических и методико-практических рекомендаций по формированию и использованию стратегических карт компетенций.
В целях достижения поставленной цели выделены и определены следующие задачи:
? исследовать анализ понятия Инструментов
? определить существующие виды Инструментов
? исследовать практику использования Инструментов на предприятиях малого и среднего бизнеса.
? представить краткую организационно-экономическая характеристику ОАО «Балткран»
? выполнить стратегический анализ ОАО «Балткран»
? выделить проблемы использования Инструментов в ОАО «Балткран»
? представить направления развития использования Инструментов в компании ОАО «Балткран»
? провести оценку экономической эффективности
Теория и методология базы исследования служат положения и выводы трудов Российских (отечественных) и зарубежных ученых в области стратегического развития организаций. В процессе исследования использовались материалы научных статей, работы современных ученых в области экономики, права и менеджмента, а также конференций. Применялся систематизированный подход, методы логического, цифрового и экономического анализа, а также ряд оценок общепризнанных экспертов.
Практическое значение выпускной квалификационной работы заключается в разработке метода оценки уровня информационного обеспечения использования стратегических карт машиностроительных предприятий; совершенствовании модели формирования стратегических карт машиностроительных предприятий, организационно-коммуникационной модели формирования стратегических карт; разработке методических рекомендаций по установлению подразделения для использования стратегических карт машиностроительных предприятий.
Апробация результатов исследования произведена на базе компании
ОАО «Балткран». Практическим результатом исследования является коммерциализация исследовательского продукта на базе предприятия. Расчет показал целесообразность и экономическую эффективность.

Весь текст будет доступен после покупки

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ ВНУТРИФИРМЕННОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

1.1. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования: понятие, сущность

Инструментами являются взаимосвязанные экономические, организационные и системные движения внутри предприятий, общий формат которых позволяет решить вопросы планирования экономической деятельности в соответствии с разработанными мероприятиями эффективного долгосрочного и перспективного развития.
Деятельность в области внутрифирменного планирования строиться на основании определенных принципов. Экономическое и организационное планирование дает соответствующие основы для эффективности компаний и с снижает риски неудовлетворительных результатов деятельности малых и средних предприятий[26, с. 23].
Маркетинговые исследования компаний являются одним из эффективных Инструментов современного отечественного предприятия, который помогает формировать организационно-экономические мероприятия с целью внутреннего воздействия и движения внутри компаний на внешний спрос в рыночных отношениях.
Визуализация Инструментов, одними из которых являются стратегические карты предприятия и его переноса на операционный уровень деятельности просматривается через формирование стратегических целей любой любой компании компании с помощью всевозможных показателей объединяющиеся в блоки: «Финансы», «Рынок», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и рост». Функциональное назначение стратегических карт заключается в содействии реализации стратегии, благодаря чему они считаются системой стратегического управления компании[25, с. 92].
Начало предпринимательской деятельности компании не является и не может быть правильным для достижения успеха, если его руководители не компетентны и не могут логично планировать деятельность компании, с использованием всех необходимых источники информации. Ни одна из компании не обладает полной и достоверной информацией о рыночных отношениях или действиях других компаний на существующий потребительский спрос, что снижает эффективность создания плана перспективного развития. Качество плановых решений перспективного развития компании вплотную зависит от профессионального уровня компетентности руководителей и работников предприятий.
Плановая система любой компании должна быть структурирована с использованием всех действующих или потенциально влияющих факторов: экономические и организационно-управленческие, компетентность руководителей и работников компаний. В целях формирования итоговых показателей при новом и действующем формате управления требуется использовать Инструменты, которые помогут скорейшим образом помогут убрать недочеты в имеющихся организационных действиях или снижении рисков отрицательных результатов, которые могут быть при создании бизнес-планов или бизнес-идей у руководителей и служащих компании[27, с. 52].
Программы использования Инструментов на предприятии являются основными действующими факторами при маркетинговых исследованиях жизнедеятельности компании и помогают организовать эффективное осуществление планов, программ и обновленных проектов и принимать все действия по необходимости корректировки планов к резко изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Сегодня нет четкого и совершенно правильного определение понятия «Инструмент планирования».
Инструмент требуется для достижения практически всех целей стратегического планирования на любом предприятии или любой компании. Согласно общепринятому толковому словарю Сергея Ивановича Ожегова (советский лингвист, лексикограф, доктор филологических наук, профессор и автор печатного издания «Словарь русского языка») Инструмент – это орудие, которое может применяется для производства тех или иных действий или работ. Планированием детальной экономическо-организационной деятельности любого предприятия является большой или наибольший раздел работы на любом предприятии и требующий всестороннего вовлечения к процессу всех умственных, а зачастую и физических сил предприятия, умственных способностей, компетенций работников в разных сферах деятельности и применения разных Инструментов, вариантов и методов планирования.
Инструментом является неоспоримый набор организационных средств, методов планирования, способов воздействия на внутренние бизнес-процессы, использование которых на предприятии поможет спланировать свою экономическую деятельность, определить перспективы и возможности развития предприятия и достижения запланированных планов с соответствующими результатами[27, с. 54].
В современных источниках средств массмовой информации, литературе отсутствует четкое и правильное понятие и определение термина «Инструмент стратегического планирования». Многие современные экономисты и политологи приводят для понимания некоторый перечень Инструментов.
Ученый из Германии Гельмут Шмален формулирует и ведет описание Инструментов в книге «Основы и проблемы экономики предприятия», где представляет Инструменты как некую схему:
1. Метод экспертных оценок;
2. Мозговая атака или мозговой штурм;
3. Проведение анализа «Разрывов»;
4. Проведение анализа сильных и слабых сторон в третегии предприятия;
5. Метод проверочного списка;
6. Концепция жизненного цикла материально-технических ресурсов или товара;
7. Метод Gаp;
8. Метод Pims;
9. Модель МАК-КИНСИ;
10. Swоt-АНАЛИЗ;
11. Бизнес-ПЛАН.
Представленные здесь методы Инструментов рассматривались как возможности применения их для разработки любого планового и внепланового мероприятия с определенным уровнем той или иной компетенции. Данный процесс является наиболее реалистичным, так как планирование и разработка планов экономического развития основывается на практической и методологической сфере деятельности компании, где определяется способность любого Инструмента быть исходным при разработке стратегических планов и долгосрочного перспективного развития.
Российский экономист Титов Виктор Иванович в книге «Экономика предприятия» представляет Инструменты в виде методов разработки планов, таких как - экспертный метод, который основывается на косвенной информации, опыта специалистов, имеющих огромный опыт работы анализа и применения экономических данных то есть экспертов в своем деле, интуиции; - как методе экономического анализа, в изучении экономической действительности в целях определения прогрессивных условиях развития; - метод инженерно-экономических расчетов, необходимый для определения потребностей экономического рынка; - балансовый Метод, в целях обеспечения прозрачности и согласованности связанных показателей; - экономико-математические методы и модели, составление выгодной и адекватной программы выпуска материалов при имеющихся трудовых и материальных ресурсах; - метод системного анализа и синтеза, который заключается в разделении явлений на разные составные части и определении ключевых проблем перспективного развития[28, с. 320].
Стратегические карты, и их понятие чаще всего отождествляют с понятием ССП - сбалансированной системы показателей.
Стратегические карты - модель разработки сбалансированной стратегии компании и перевода ее на операционный уровень деятельности. В начале 90-х годов эта концепция была предложена Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном под названием Bаlаnсеd Sсоrесаrd ("Bаlаnсеd" указывает на сбалансированность, "Sсоrесаrd", если дословно, это карта игрока в гольф). Базовая идея концепции, предложенной этими авторами - в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей подать менеджменту важнейшую для него информацию (таблица 1.1.). [32, с. 151]
Таблица 1.1.
Взгляды авторов на понятие стратегических карт
Авторы Определение стратегических карт
Каплан Р., Нортон Д.
Видимое сформированное на основе анализа деятельности форма стратегии, которое формулирует, возможност интегрирования и комбинирования цели четырех составляющих в своию очередь далее трансформируются в единую общую стратегию;
Медведев М. Б.
Способ визуализации стратегии предприятия, вмещающий показатели, с помощью которых она может быть реализована
Беков Х.А., Сметана С. А. Визуализация системы целей, показателей деятельности предприятия и причинно-следственных связей между ними
Нивен П. Отображение связи видения будущего с конкретными текущими действиями. Документ объемом в одну страницу, на которой запечатлено все то, что считается важным для реализации стратегии

Недостатком приведенных определений (таблицы 1.1.) является то, что все они по отдельности не дают исчерпывающего знания о сути и основном назначении стратегических карт на предприятии.
Они, или заостряют внимание на назначении стратегических карт, или описывают их внутреннюю структуру. Учитывая проблемы стратегического управления отечественных предприятий, последнее определение стратегических карт как модели преобразования стратегии в план действий можно считать наиболее оправданным. Однако, его недостатком является недостаточное раскрытие структуры модели, представляющие собой набор причинно-следственных связей по четырем стратегическим составляющим предприятия. Таким образом, необходимо дать более полное определение стратегических карт.
На основе проведенного анализа существующих определений стратегических карт и проблем стратегического управления отечественных предприятий, можно утверждать, что трактовка стратегических карт как инструмента или способа коммуникации стратегии предприятия является недостаточным.
Итак, стратегические карты предприятий - документ, который позволяет одновременно контролировать реализацию целей в четырех аспектах, для этого вся информация, необходимая руководителям для принятия решений, делится на четыре взаимосвязанных блока, связанных между собой причинно-следственной связью. Для каждого блока формируется система показателей, посредством которой представлены все факторы, важные для управления предприятием.
Во французских компаниях еще до появления стратегических карт, предложенных Р. Капланом и Д. Нортоном, существовала подобная модель, известная под названием "Tаblеаu dе bоrd". Модель планирования стратегии предприятия "Tаblеаu dе bоrd" рассматривалась Инструмент, необходимый для нужд и потребностей высшего руководства предприятий и организаций. Назначением модели "Tаblеаu dе bоrd" – является максимально давать возможность высшему руководству понимать и вовремя знакомиться с внутренней и внешней деятельностью компании и состоянием внутренней атмосферы предприятия, в которой эта деятельность осуществляется. Тем, что повлекло возникновение модели стратегических карт "Tаblеаu dе bоrd" была неприспособленность французских бухгалтеров в тридцатых годах прошлого столетия принятия правильны решений для управления предприятием, наличие у французских управленцев в основном технического образования (эта причина способствовала использованию "панели управления" как основы стратегических показателей). Руководители французских компаний, которые имели в основном техническое образование меньше сосредотачивались на показателях финансовой отчетности, в отличии от американских руководителей предприятий. [34, с. 72]
В свою очередь американские экономисты Питер Робертс и Кристофер Адамс предложили модель стратегических карт Еp2m (Еffесtivе Prоgrеss аnd Pеrfоmаnсе Mеаsurеmеnt - оценка эффективности деятельности и роста).
Согласно Адамсу-Робертсу, очень правильно то, как предприятие действует в представленных 4-х ориентирах:
– обслуживание любых клиентов, рынков услуг и рыночных отношениях вообще;
– совершенствование всех внутренних бизнес-процессов (может и увеличение эффективности и наилучшей рентабельности предприятия);
– управление постоянно меняющимися взаимодействиями, а также плановой и внеплановой стратегией предприятия;
– свобода определенных действий.
Современный стратегический менеджмент включает в себя два последовательных действия: формулирование стратегии и дальнейшее её внедрение. Формулирование – это процесс, основанный на полученных аналитических данных, который позволяет определить «Что делать?». Внедрение - организационный процесс с одной стороны помогающий ответить на вопросы «Как делать?» и «Кто будет делать?», а с другой стороны – это организационный процесс, способствующий дальнейшему развитию управления прелприятием и управленческих способностей руководителей, а также способствующий формированию управления всеми изменениями. Цель стретегической системы заключается в том, чтобы обеспечить внедрение стратегического планирования на предприятии или компании и возможность формировать производственную культуру, в которой постоянные нововведения будут являться нормой деятельности. Все возможные показатели эффективности, обязаны должным образом обеспечивать сотрудников предприятия информационными ресурсами, которые принимают решения и отвечают за реализацию стратегических планов. [35, с. 72]
Структурная система стратегических показателей американских ученых-экономистов Роберта Каплана и Дэйвида Нортона не менялась с 1992 года. Система является очень правильной и гибкой в решении вопросов стратегического планирования. Эволюция стратегических карт - трансформация ее от концепции для оценки предприятия в систему по разработке и внедрению стратегии. Последние разработки - использование стратегических карт для описания корпоративной стратегии, донесение ее до операционных и вспомогательных подразделений. Авторы предлагают внедрение стратегий через новые подразделения - отделы управления стратегиями на высшем корпоративном уровне. Задача отдела - выполнять и координировать деятельность по девяти текущим процессам внедрения стратегии.
Целенаправленность и показатели результатов деятельности модели стратегических карт формируются в зависимости от деятельности и стратегического планирования в любой конкретной организации и рассматривают ее деятельность в различных плоскостях. Стратегические карты предоставляют менеджеру и владельцу действенный аналитический инструментарий контроля правильности курса направления деятельности организации. Инструментом диагностики здесь являются сведения ключевых показателей результативности, которые разрабатываются как дополнение к традиционным финансовым показателям. Для полноты оперативного осмотра внутриорганизационных тенденций с помощью показателей необходимо участие в формировании этих показателей представителей всех функциональных звеньев организации. Стратегическая карта результатов - комплексное сочетание действий с целью обеспечения миссии, видения и стратегии. Итак, стратегическая карта результатов строится на основе миссии, основных ценностей, видения и стратегии, является основой для формирования стратегических инициатив и персональных целей каждого работника. Так происходит преобразование миссии в желаемый результат. [37, с. 92]
Правильная стратегическая карта содержит информацию о прошлом и будущем в планировании стратегии каждого подразделения компании. Стратегическая карта определяет и формирует последовательность гипотез и причинно-следственные связи между всеми показателями, которые измеряют результаты деятельности, и внутренними процессами, приведшими к этим результатам. Именно поэтому при формировании стратегических карт существует проблема поиска показателей, они должны быть измеримы и иметь стратегическую направленность. Каждый показатель, внесенный в стратегическую карту, должен быть звеном цепи причинно-следственных зависимостей и характеризовать как достигнутые результаты, так и основные факторы, обусловившие их.
Согласно динамической концепции считается, что стратегические карты - это эффективный инструмент управления, который по праву требует ресурсы предпрриятия на разработку и его внедрение, это еще и механизм, которой требует к себе постоянное и повышенное внимание и и постоянноую адаптацию в случае возникновения изменений как внутри компании так и за пределами компании.
Собранные с помощью информационных систем данные окупятся, обогатив стратегии через процессы обучения. К пересмотру самих карт показателей может привести развитие стратегии, системы управленческого контроля, развитие компьютерных систем и информационных технологий, организационное обучения.
Понятие «стратегическая карта», которое впервые появилось в рамках концепции ССП, а потому тесно связано с ней, некоторыми учеными объясняется с позиции функционального назначения (как средство реализации стратегии), или структурного наполнения (состоящего из четырех связанных между собой блоков показателей). Основоположниками концепции ССП понятие «стратегическая карта» определяется как наглядное представление схематичных причинно-следственных связей между элементами стратегии предприятия, демонстрирующие каким образом стратегическое планирование предприятия объединяет нематериальные активы с процессами формирования цены для дальнейшего получения прибыли.
Итак: стратегическая карта - концепция стратегии предприятия и её сбалансированная система показателей, являющаяся системой отчетности. Следовательно, отождествление стратегической карты со сбалансированной системой показателей, которое встречается в литературе, является ошибочным. Стратегическая карта является инструментом управления сбалансированной системой показателей, который раскрывает причинно-следственные связи стратегических целей и мероприятий, направленных на достижение этих целей путем объединения ключевых активов и бизнес-процессов предприятия в направлении создания его добавочной стоимости. [46, с. 402]
Несмотря на некоторые недостатки этих инструментов, связанные с трудностями использования в условиях неопределенности и рисков, этот инструмент является весьма эффективным, и его использование в процессе управления инновационным развитием предприятия вызывает практический и теоретический интерес.
Базовая структура стратегической карты, которая была предложена Р. Капланом и Д. Нортоном, состоит из четырех элементов: «Финансы», «Рынок», «Внутренние БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ» и «Обучение и рост». Но эта структура стратегической карты не является жесткой и может быть скорректирована в соответствии со сферой применения.
В целом стратегические карты классифицируют по трем критериям: цели, формату, виду (таблица 1.2.).
Сущность модели стратегических карт заключается в организации своевременного контроля за полным выполнением планов и в случае необходимости выполнения корректировки действий в стратегическом планировании. В настоящее время формирование стратегических карт связывают с системой сбалансированных показателей.
Исследование работ, касающихся формирования системы сбалансированных показателей, выявило следующие особенности их использования:
- использование нефинансовых показателей наряду с финансовыми;
- балансировка показателей осуществляется по четырем группам: по финансам, по ориентированности клиентов, по внутренним организационным процессам, по обучению и развитию как кадрового потенциала, так и управленческого развития;
- предлагаемая система показателей формирует эффективность деятельности компании как в прошедший период и на будущую перспективу;
- показатели в системе связаны между собой, и эта связь отражается в стратегических картах;
- система сбалансированных показателей внедряется сверху вниз, сквозь все предприятие; для каждого подразделения формируется определенный свой набор сбалансированных показателей;
- на каждом предприятии система сбалансированных показателей содержит, как правило, не более 20-25 показателей на предприятие, на подразделение - около 7-10, для одного сотрудника - не более 5.
Таблица 1.2.
Классификация стратегических карт[40, с. 409]
Название Сущность
1. В зависимости от цели создания
Планирование продукта Наиболее распространенный тип планировки, связанный с технологией производства продукта
Обслуживание / способность планирования Дорожная карта, которая сосредоточена на организационной способности, как мост между технологией и бизнесом. Используется предприятиями сферы услуг
Стратегическое планирование Дорожная карта сосредотачивается на развитии видения будущего бизнеса, с точки зрения рынков, бизнеса, продуктов, технологий, навыков, культуры и т.д.
Долгосрочное планирование Этот тип используется для поддержания долгосрочного планирования, расширяет горизонт планирования
Планирование интеллектуального актива (персонала) Этот тип соотносит управление интеллектуальными активами и знаниями с бизнес-целями
Программное планирование
Этот тип основан на внедрении стратегии, и касается в первую очередь планирования проекта (например, программы НИОКР)
Процессное планирование Планирование определенной составляющей процесса (например, разработки нового продукта)
Интегрированное планирование Этот тип основан на интеграции и / или эволюции технологии с точки зрения того, как различные технологии объединяются в продуктах и системах, либо точки зрения формирования новых технологий
Название Сущность
2. В зависимости от вида
Отраслевая Формирование стратегии развития определенной отрасли, рынка, сектора промышленности

Корпоративная Формирование стратегии развития на макроуровне хозяйствования (на уровне отдельных корпоративных структур)
Продуктовая Формирование стратегии развития продукта (продуктовой линейки) за счет рыночного анализа, оценки продукта и изучения технологий
Технологическая Формирование стратегии развития технологий (в том числе высоких), технологического сектора
Исследовательская
Формирование стратегии развития, которое основывается на выборе новых технологий, формируются с учетом повышенного внимания к компетенциям и исследованиям
Программные Формирование стратегии развития на микро-, макро-, мезо- уровнях с целью выявления влияния возможных проблем на развитие программ и стратегий
3. В зависимости от графического формата
Многоуровневые Наиболее распространенный формат, включающий в себя несколько уровней (и подуровней), таких как технология, продукт и рынок
Колонка Дорожная карта в форме столбцов и рядов для каждого уровня или подуровня, что упрощает и объединяет необходимые выводы, упрощает передачу, интеграцию дорожных карт
Таблицы Дорожная карта или определенные ее уровни в виде таблиц (время по сравнению с производительностью или требованиями). Особенно подходит для ситуаций, где производительность может быть определена количественно
Графики Дорожная карта выражена графиком (обычно одним для каждого подуровня), который тесно связан с технологическими S-кривыми
Графические представления Некоторые дорожные карты используют более творческие графические представления передачи технологической интеграции и планов
Блок-схемы Определенный тип графического представления - блок-схема, которая используется для связывания цели, действий и результатов

Отечественным предприятиям было бы весьма полезным ввести данный подход в свою хозяйственную деятельность, поскольку он создает возможности формировать различные направления развития инновационной деятельности в зависимости от течения обстоятельств. Финансовые менеджеры предприятия всегда должны иметь несколько вариантов реализации стратегии - от наиболее оптимистического до пессимистического, и своевременно корректировать ее реализацию в соответствии с внешними средами.
Преобразования ССП в инструмент реализации компетентного подхода, для достижения стратегической гибкости компаний, возможно рассмотреть сущность понятия «компетенции» для компании, так как оно является базовым. В настоящее время нет четкого и правильного определения понятия «компетенции» в управлении.
Американский консультант по менеджменту Гари Хэмел и индийский экономист Коимбатур Кришнарао Прахалад представляли под «ключевыми компетенциями» умения, навыки и технологии компании, полученные в результате хозяйственной деятельности и соответствующего обучения как персонала, так и руководящего состава, проявляющие себя в способностях и возможностях компании эффективно реализовывать разнообразные производственные задачи. Задачи реализованные и направленные на предоставление своим потребителям необходимых им ценностей.
Разработчики концепции инжиниринговых работ под «компетенциями» понимают структурное сопоставление и обновление безупречно настроенных бизнес-процессов, которое позволяет более плодотворно использовать экономические и кадровые ресурсы предприятия, а также гибко организовывать и выполнять обмен знаниями внутри организации и взаимодействовать над достижением общих целей.
Фундаментом организационного развития предприятия являются управленческие процессы: «контроль фактического качества изделий, материалов и услуг», «обеспечение соответствующего качества», «планирование нужного качества», «улучшение действующего качества», которые являются основными управленческими компетенциями, применяемыми при реализации стратегий компании.
В случае необходимости решения практических задач по совершенствованию стратегического управления, отечественные и зарубежные компании очень часто сталкиваются с проблемой формирования и развития своих компетенций. Понятие «компетенции» компании постоянно изменяется в деятельности получения экономической практики. В своей деятельности компании используют следующие понятия: [34, с. 73]
1) «Компетенция компании – это навыки, способности и современные технологи, обеспечивающие компанию своевременным наиболее эффективным решением задач в осуществлении стратегических планов»;
2) «Стандартная компетенция предприятия – есть набор соответствующих преимуществ, современных технологий, всеобъемлющих знаний и умений, позволяющих компании решать типовые задачи в условиях рыночных отношений и осуществлять стандартные процессы в жизнедеятельности предприятия»;
3) «Ключевая компетенция компании – это компетенция, наличие которой позволяет решать поставленные задачи, устанавливает новый правила деятельности компании в соответствующей сфере и обеспечивает конкурентное преимущество».
Рассматривая понятие «компетенции компании» и понимая, что понятие является базовым при теоретико-методологическом обосновании и при формировании единой сбалансированной системы показателей как системы управления, ориентированной на реализацию компетентного подхода стратегическом развитии предлагается под понятием «компетенции компании» понимать сформированные способности (знания, навыки, умения (включая владение технологиями) на базе ключевых факторов успеха (КФУ), которые обеспечивают устойчивое и долговременное конкурентное преимущество для клиентов и владельцев компании.
Итак: стратегические карты компании - нормативный документ компании являющийся направлением развития процесса реализации всей стратегии предприятия. Процесс реализации стратегии компании формируется с помощью сочетания четырёх стратегических составляющих, которые выражаются причинно-следственной связью.
Главной целью формирования стратегических карт на предприятиях является увеличение их стоимости. Увеличение стоимости компании в стратегических картах осуществляется через усиление стратегии дела, предания ей соответствующей формы, разъяснения и ознакомления каждого сотрудника предприятия полной информацией о себестоимости продукции и других необходимых информационных данных, обеспечение анализа и мониторинга рынка с целью отслеживания и аккумулирования организационных инициатив внутри компании.

1.2. Виды внутрифирменного и стратегического планирования

Виды внутрифирменного и стратегического планирования подразделяются на этапы планирования стратегического развития:
Стратегическое планирование – это планирование деятельности предприятия на длительный период времени, а также планирование всесторонней экономической и организационной жизни и деятельности предприятия. Особенностью стратегического планирования предприятия является отсутствие конкретных экономических и организационных показателей, характеризующихся конечными результатами деятельности. Такое планирование помогает сформировать направленность деятельности предприятия, формирует различные видовые характеристики деятельности и периоды существования плановых работ и услуг.
Тактическое планирование - планирование компании на текущий период с четко выраженной целью и поставленными задачами. Если на предприятии стратегический план отвечает формату: «Что делать?», то тактический план отвечает на формат вопроса: «Как достичь поставленной цели?». Тактические планирование содержит количественные финансовые показатели по всем ключевым позициям в деятельности компании и содержит данные о вложении финансов в основную деятельность компании, а также информацию об источниках финансирования компании.
Оперативное планирование - детальное и тактическое планирования предприятия. Оперативное планирование создает оперативные плановые задачи и цели конкретным исполнителям. Пооперационное планирование во много позволяет решать задачи внутрипроизводственного характера. Задачи производственного характера предприятия в опереативном планировании осуществления принятых показателей отличаются от тактического планирования методами и приемами. Оперативное планирование на предприятии осуществляется в течении двух недель. [42, с. 17]
В целях развития стратегического управления машиностроительным предприятием могут быть использованы различные управленческие системы, к которым относится сбалансированная система показателей (далее – ССП). ССП дает возможность измерить стратегические данные деятельности предприятия и связать операционные процессы с реализацией стратегии. Применений ССП тесно связано с понятием стратегических карт. Стратегические карты как управленческий инструмент обычно не используется отдельно от сбалансированной системы показателей, следует совершенствовать теоретические и прикладные основы формирования и использования стратегических карт.
Согласно классической методике ССП формализация существующей стратегии обычно реализуется «сверху - вниз» и осуществляется поэтапно.
В начале своей деятельности первого этапа определяются финансовые цели и ориентиры, которые отражают интересы акционеров. После этого выявляются проблемы, связанные с клиентами и разрабатываются мероприятия по улучшению спроса продукции или услуг предприятия.
После определения целей необходимо начать поиск возможностей для их достижения. Планируются мероприятия по совершенствованию внутренних бизнес-процессов с целью создания качественного предложения заказчику и достижения положительных финансовых результатов. На уровне перспективного развития «персонал (обучение и рост)» для совершенствования внутренних бизнес-процессов разрабатываются организационные мероприятия по необходимым технологиям, необходимой квалификации и опыта работы сотрудников, внутриколлективного климата. Все четыре классические проекции ССП должны способствовать реализации общей стратегии предприятия. [42, с. 18]
Стандартная структура методики стратегической карты, что обобщает теоретические основы концепции, представлена шестью обязательными инструментами (стратегические цели, перспективы, причинно-следственные связи, показатели, целевые значения показателей, инициативы), предусматривает обязательную формализацию стратегии в виде стратегической карты и визуальной индикации текущего состояния предприятия (управленческих панелей показателей) на основе соответствующего программного обеспечения.
Построение стратегических карт осуществляется всегда с верхнего уровня – корпоративной стратегической карты. При разработке стратегических карт необходимо определить с какого уровня будет проводиться декомпозиция стратегических карт. Обычно декомпозиция начинается с нижнего уровня организационных единиц.
Если компания состоит из нескольких функциональных структурных подразделений, то каждое действует на своем сегменте рынка, а это значит, что связь между одним стратегическим планированием предприятия и стратегическими картами отдельных подразделений не всегда является значительной. В таком варианте стратегические карты предприятия необходимо всецело разрабатывать для каждого структурного подразделения в отдельности без привязки к корпоративной стратегической карте.
В том случае, когда структурные подразделения связаны созданием окончательной стоимости для получения прибыли, необходимо в первую очередь, разработать общую корпоративную стратегическую карту на общих планов, целей и только потом отдельные подразделения могут формировать своей планы в достижении запланированных общих результатов. [43, с. 76]
В целях формирования стратегических карт компетенций используются нижеуказанные этапы:
- Выявление причинно-следственных связей между плановыми стратегическими мероприятиями для выявления целей предприятия
- Выявление и концентрация только на стратегически важных взаимосвязях
- Документирование связей и формулирование «истории стратегии».
К дате разработки стратегических карт, стратегии компании обычно уже определены. В таком случае, необходимо провести подтверждение выбранного курса и внести необходимые дополнения и уточнения в формулировании основных целей и способов по их достижению.
Основные цели и задачи должны быть сформированы на примере конкретных целей, показателей и обязанностей, а также доведены до всех подразделений предприятия, которые формулируются в виде «стратегических карт». Анализ различных аспектов деятельности и выработка четкой и понятной всем работникам стратегии гарантирует недостижимое иными способами понимание принципов ведения бизнеса фирмы как единого целого.
Рассмотрим более подробные этапы составления стратегической карты компетенций в таблице 1.3. [45, с. 104]

Весь текст будет доступен после покупки

Нормативно-правовые источники:
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) [Электронный ресурс] / Консультант Плюс – 1999-2023. – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.base.consultant.ru (дата обращения: 13.05.2023)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации // Собрание законодательства Российской Федерации.-1994 (в ред. от 25.02.2022 № 20-ФЗ) [Электронный ресурс] / Консультант Плюс – 1999-2023. – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.base.consultant.ru (дата обращения: 13.05.2023)
3. Налоговый кодекс РФ/ часть первая и вторая // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс» (в ред. от 14.07.2022 № 328-ФЗ) [Электронный ресурс] / Консультант Плюс – 1999-2023. – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.base.consultant.ru (дата обращения: 14.05.2023)
4. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 14.07.2022) [Электронный ресурс] / Консультант Плюс – 1999-2023. – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.base.consultant.ru (дата обращения: 13.04.2023)
5. Таможенный кодекс Евразийского экономического союза" (ред. от 29.05.2019) (приложение N 1 к Договору о Таможенном кодексе Евразийского экономического союза) [Электронный ресурс] / Консультант Плюс – 1999-2023. – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.base.consultant.ru (дата обращения: 13.04.2023)
6. Трудовой Кодекс РФ/ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 14.07.2022 № 349-ФЗ) [Электронный ресурс] / Консультант Плюс – 1999-2023. – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.base.consultant.ru (дата обращения: 16.04.2023)
7. Федеральный закон от 10 июля 2002 г. № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации» (ред. от 30.12.2021 № 484-ФЗ) [Электронный ресурс] / Консультант Плюс – 1999-2023. – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.base.consultant.ru (дата обращения: 16.05.2023)
8. Федеральный закон «О валютном регулировании и валютном контроле» от 10.12.2003 N 173-ФЗ № 547-ФЗ (в ред. от 14.07.2022 № 353-ФЗ) [Электронный ресурс] / Консультант Плюс – 1999-2023. – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.base.consultant.ru (дата обращения: 14.05.2023)
9. Федеральный закон "О банках и банковской деятельности" от 02.12.1990 N 395-1 (в ред. от 14.07.2022 № 330-ФЗ) [Электронный ресурс] / Консультант Плюс – 1999-2023. – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.base.consultant.ru (дата обращения: 14.05.2023)
10. Федеральный закон "О лицензировании отдельных видов деятельности" от 04.05.2011 N 99-ФЗ (в ред. от 30.12.2021 № 490-ФЗ) [Электронный ресурс] / Консультант Плюс – 1999-2023. – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.base.consultant.ru (дата обращения: 14.05.2023)
11. Федеральный закон "О цифровых финансовых активах, цифровой валюте и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации" от 31.07.2020 № 259-ФЗ[Электронный ресурс] / Консультант Плюс – 1999-2023. – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.base.consultant.ru (дата обращения: 14.05.2023)
Основная литература:
12. Афанасьева М.Р., Миргород Е.Е. Анализ системы адаптации персонала в ООО стиль трейд // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2021. № 8. С. 28-43.
13. Авилова Н.Л., Лебедев К.А. Адаптация персонала предприятий гостиничного бизнеса к современным условиям // Экономика и предпринимательство. 2022. № 1 (138). С. 678-683
14. Афанасьева Л.В., Ширяева Т.Ю. Основы кадровой политики предприятия // Инновационное развитие региона: интеграция управленческой науки и практики. – 2020. – С. 119-123.
15. Бондарева Е.В., Бушуева Е.В., Гуськов Ю.В. Характеристика кадровой политики предприятия // Актуальные проблемы государственного, муниципального и корпоративного управления. – 2020. – С. 181-185.
16. Блохина М.А. Программа адаптации персонала в современной организации // Студенческий вестник. 2019. № 8 (58). С. 59-62.
17. Гареева А.В., Шарипова И.М. Необходимый набор компетенций и мотивация персонала при проведении закупочной деятельности //Наука сегодня: теория и практика. Сборник научных статей V Международной научно-практической конференции. 2019. С. 60-63.
18. Ганиева А.К., Левченко Д.А. Современные HR- технологии: адаптации персонала // В книге: Дни науки КФУ им. В.И. Вернадского. V научно-практическая конференция профессорско-преподавательского состава, аспирантов, студентов и молодых ученых. Сборник тезисов участников. Секция "Современные технологии управления персоналом". 2019. С. 18-20.
19. Гайсина Ю.Р. Теория и практика составления программ адоптации для разных категорий персонала // В сборнике: Общественные и экономические науки. Студенческий научный форум. сборник статей по материалам XV студенческой международной научно-практической конференции. 2019. С. 50-54.
20. Гайнутдинова Т.С. К вопросу создания специальных условий в образовательном учреждении для персонала с инвалидностью в процессе профессиональной адаптации // Энигма. 2020. № 21-1. С. 45-53.
21. Гайфуллина М.М., Минеева Д.И. Современные инструменты адаптации персонала в нефтегазовых компаниях России // Вестник экономики и менеджмента. 2020. № 2. С. 82-86.
22. Денисова Л.А., Горлов В.В. Адаптация персонала в организациях // В сборнике: Студенческая молодежь XXI века: наука, творчество, карьера, цифровизация. Сборник материалов межвузовской студенческой научно-практической интернет-конференции. Под общей редакцией В.И. Семеновой, под научной редакцией Л.Н. Горбуновой. 2020. С. 135-141.
23. Зубарев, Г.А. Кадровая политика организации: проблемы разработки и оценки / Г. А. Зубарев // Современная экономика: проблемы и решения. - 2019. - № 11(47).
24. Знаменский, Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для магистров / Д.Ю. Знаменский. - М.: Юрайт, 2019. - 479 c.
25. Золотарева Г.М. Методика преподавания по программам дополнительного образования детей. 2 изд., испр. и доп. / А.В. Золотарева, Г.М. Криницкая, А.Л. Пикина. М., 2021. С. 41-111.
26. Иванов, С.Ю. Механизмы управленческого влияния в социальноориентированных организациях / С. Ю. Иванов // Власть. - 2019. - №6.
27. Кабаненко М.Н., Угримова С.Н., Кабаненко А.Е. Особенности маркетинговой деятельности сельскохозяйственных предприятий // КЭ. 2020. № 12. С. 51 - 55.
28. Котова С.А. Уклонение от уплаты налогов: причины и последствия // Форум молодых ученых. - 2019. - № 10 (38). - С. - 318-323.
29. Курьянова Е.С. Уклонение от уплаты налогов: современные пути решения// Право и общество в условиях глобализации: перспективы развития. - 2019. - Выпуск 6. - С. 245-248.
30. Михалева О.Л. Проблемы развития налогового администрирования и контроля в условиях цифровизации экономики // Финансовая экономика. - 2019. - № 11. - С. 797-799.
Дополнительная литература:
31. Мельникова М.И. Налоговое планирование в системе управления предприятия // Экономические науки. 2019. № 11. С. 63-65.
32. Митюкова Э.С. Налоговое планирование. Более 60 законных схем // АйСи Групп. 2019. № 1. С. 150-180.
33. Мокрецова Е.А. Оптимизация налоговой нагрузки предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. 2019. № 7. С. 223-226.
34. Малышева Н.П., Моисеенко С.Л. Оценка влияния рисков по внешнеторговым операциям на налогообложение предприятия // Финансовая экономика. 2020. № 2. С. 71-74.
35. Морозова О.С. Правовые пределы налогового планирования // Актуальные проблемы российского права. 2019. № 3 (88). С. 71-76.
36. Мелехова В.Д. Цифровая трансформация в управлении цепочкой поставок // Human Progress. 2019. Том 5, № 2.
37. Сажина М.А. Управление экономическими кризисами: монография / М.А. Сажина. - М.: ИНФРА-М, 2021. - 238 c.
38. Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом / А. Е. Сирченко [Текст] // Молодой ученый. – 2019. – № 12 (92). – С. 496-499.
39.Таппасханова Е.О., Токмакова Р.А., АтабиеваА.Х., БисчековаФ.Р. Использование цифровых технологий в маркетинге // Международный научно-исследовательский журнал. 2020 г. № 10 (100). Часть 1.
40. Толмачева Т.А. Цифровизация как фактор повышения эффективности внешнеторговой деятельности // Вестник алтайской академии Экономики и права. 2020. №12 - с. 405-411.
41. Траут Дж., Райс Э. Позиционирование: битва за умы. СПб.: Питер, 2019.
42. Фощан Г.И., Заболоцкая В.В. Оценка влияния государственной финансово-кредитной поддержки на роста занятости в секторе малого предпринимательства: опыт США // Экономика: теория и практика, 2019. №4(56), C.16-26.
43. Шалашаа З.И., Багба А.Н. Инновационное предпринимательство - фактор технологической модернизации экономики Абхазии/Феномен рыночного хозяйства: теоретический и методологический контент бизнеса инноваций: монография/под ред. д-ра экон. наук, профессора Сидорова В.А., д-ра экон. наук, профессора Ядгарова Я.С., канд. экон. наук, доцента Чапли В.В.; - Лондон, издательство LSP - 2019.
44. Щепина И. Н., Бородина А. А. Цифровая экономика как одна из моделей развития постиндустриального общества //Вестник ВГУ. Серия: экономика и управление. 2019. № 2
45. Щепакин М.Б. Управление антикризисным маркетинговым поведением субъекта в условиях выбора им социального вектора развития // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. - 2019. - № 2. - c. 101-120.
46. Щепакин М.Б., Хандамова Э.Ф., Бженникова Д.Г., Федюнина Е.А. Эмоционально-поведенческая концепция маркетинга в развитии моделей лидерства // Лидерство и менеджмент. - 2020. - № 2. - c. 123-142.
47. Четыркин Е.М.Методы финансовых и коммерческих расчетов. - М.: Дело, 2019. - 320 с.
48. Янин О.Е. «Проблемы регулирования инновационной активности предприятий на основе программно-целевых методов»/ О.Е.Янин// Промышленная политика в Российской федерации. - 2020. - № 10. - С.45.
Шуплецов А.Ф. Бизнес-планирование в современных условиях. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2020. 253 с.
Интернет источники:
49. Официальный сайт компании «КонсультантПлюс» [Электронный ресурс] / Компания «КонсультантПлюс» - 1999 – 2022. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.consultant.ru
50. Официальный сайт компании «ГАРАНТ» [Электронный ресурс] / ООО «НПП «ГАРАНТ-СЕРВИС» - 1990 – 2022. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.garant.ru

Весь текст будет доступен после покупки