Совершенствование системы планирования на предприятии ПАО «МТС»

Реферат 5
Введение 8
1 Теоретические аспекты планирования на предприятии в условиях современной экономики 13
1.1 Сущность системы планирования, ее цель и роль на предприятии 13
1.2 Понятие и этапы стратегического планирования на предприятии 18
1.3 Система планирования на предприятии, ориентированная на повышение его стоимости 23
2 Анализ существующей системы планирования на предприятии 29
2.1 Общая характеристика предприятия ПАО «МТС» 29
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия как объекта исследования 40
2.3Анализ существующей системы планирования, ее преимущества и недостатки 50
3 Совершенствование системы планирования на предприятии ПАО «МТС» 55
3.1 Анализ среды предприятия ПАО «МТС» 55
3.2 Разработка модели сбалансированной системы показателей, учитывающей специфику отрасли компании 75
3.3 Ориентация системы планирования компании ПАО «МТС» на увеличение ее стоимости 84
Социальная ответственность 93
Заключение 110
Список публикаций магистранта 112
Список использованных источников 113
Приложение А Раздел на иностранном языке 118

Весь текст будет доступен после покупки

Актуальность данной темы обусловлена тем, что планирование является одним из важнейших факторов коммерческого успеха, так как помогает менеджерам лучшим образом уяснить и исполнить поставленные перед ними задачи, оценить возможности по их достижению в установленные сроки, своевременно внести требуемые коррективы, а также обеспечить компанию необходимыми ресурсами. В условиях рыночной экономики предприятие не может быть конкурентоспособным без эффективной системы планирования.
Цель исследования: разработка методических основ интеграции сбалансированной системы показателей в систему планирования, ориентированной на повышение стоимости предприяия.

Весь текст будет доступен после покупки

1 Теоретические аспекты планирования на предприятии в условиях современной экономики
1.1 Сущность системы планирования, ее цель и роль на предприятии

Необходимость планирования заключается в научном обосновании целей компании, их развития и реализации. Оно служит основой производственного менеджмента, маркетинга и всей системы хозяйствования в целом. С его помощью руководство обеспечивает направление усилий работников на достижение поставленных целей.
«Сущность планирования в свободных рыночных отношениях заключается в научном обосновании на предприятиях или фирмах предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынков видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов» [1].
Планирование охватывает все функции предприятия, имеет специфические особенности и обладает такими свойствами, как прогнозирование изменений внутренних и внешних факторов, распределение ресурсов предприятия и их развитие, оценка возможностей и угроз предприятия с учетом условий среды, определение действий для эффективного достижения целей.
Система планирования состоит из взаимосвязанных подсистем тактического, финансового и стратегического планирования.
В соответствии с этим можно выделить элементы подсистемы:
? планирование корпоративной цели предприятия.
? стратегическое планирование.
? тактическое планирование.
Основные задачи процесса планирования:
1) Необходимость уделять внимание приоритетным направлениям деятельности компании.
2) Быстрое реагирование на изменения внешних условий среды.
3) Незамедлительное устранение нерациональных действий при возникновении проблем.
4) Обеспечение отличного взаимодействия между всеми подразделениями предприятия.
5) Определение ожидаемых рисков и предполагаемых возможностей.

Классификация современных видов планирования

Современные виды планирования социально-экономического развития разнообразны и осуществляются в соответствии со следующими критериями:
? область охвата различных уровней экономики: макроэкономическое, территориальное, межфирменное, микроэкономическое планирование;
? фактор времени: краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное планирование;
? ориентация плановой деятельности на цели (стратегический и нестратегический характер планирования);
? уровень неопределенности задач, которые решаются в процессе планирования (стохастическое и детерминированное планирование);
? управленческое воздействие (планы могут быть директивными и индикативными, централизованными и индивидуальными, административными и рыночными);
? функциональная принадлежность: производственное, НИОКР, материально-технического обеспечения, сбытовое, маркетинговое, инвестиционное планирование;
? порядок представления информации по организационным особенностям: многовариантное, одновариантное.
? временная ориентация при принятии плановых решений (реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное планирование) [2].
Виды планирования по характеру временной ориентации классифицированы Р.Л. Акоффом.
Реактивное планирование заключается в оценке прошлого опыта и анализа развития производства. Оно начинается с перечня того, что необходимо учесть для будущих изменений, которое разрабатывает менеджер низшего звена. Данный вид планирования сводится к рассмотрению каждой отдельной производственной проблемы и не оценивает систему в целом, что ведет к снижению эффективности деятельности предприятия. Кроме того, оно базируется на ошибочном убеждении, что при избавлении от ненужного, получится необходимый результат.
Инактивное планирование сводится до минимума, это позволяет не менять естественного развития событий. Большой объем работы заключается в сборе и констатации фактов, их первичной обработки. Достоинством данного вида планирования является осторожность, с которой осуществляются действия, это позволяет исключить катастрофические последствия. Но с другой стороны, данный вид отличается неспособностью работать в постоянно изменяющейся среде, творческий потенциал сотрудников ограничивается. Инактивное планирование подходит для фирм, доходы которых формируются на бюджетной основе, не зависят от рынка.
Преактивное планирование осуществляется «сверху вниз» и базируется на реализации постоянных изменений во всех областях деятельности предприятия. Данный вид предполагает широкое применение таких методов, как прогнозирование и эксперимент, и недостаточное внимание к предыдущему опыту. Оно подразумевает прогноз изменений внешней среды, далее формирование системы целей предприятия и его стратегии как способа их достижения. Трудность такого планирования заключается в том, что чем более долгосрочный прогноз, тем больше вероятность возникновения ошибки. Поэтому более эффективным считается прогнозирование относительно небольшого отрезка времени.
Интерактивное планирование основывается на поиске способов построения желаемого будущего. Ни одну экономическую или техническую проблему нельзя решить надолго или навсегда, поэтому при ускорении изменений во внешней среде, время действия управленческих решений уменьшается. Оно ориентировано на взаимосвязь между прошлым настоящим и будущим, заключается в увеличении уровня развития предприятия [3].

Принципы и методы планирования

В процессе формирования планов менеджеры определяют направление своих действий, ставят цель и прогнозируют желаемый результат, распределяют полномочия для каждого работника и отдела, все части плана объединяют в единую систему и формируют конечное решение о процессе реализации данного плана.
Существуют пять принципов планирования. Перейдем к рассмотрению каждого из них.
Принцип необходимости планирования говорит о том, что при осуществлении любой трудовой деятельности применение планов обязательно. Данный принцип особенно необходим в условиях свободных рыночных отношений, так как это помогает соблюдать экономические требования о рациональном использовании ограниченных ресурсов.
Принцип единства планов означает, что все разделы плана должны быть тесно взаимосвязаны между собой и объединены в общий, комплексный план экономического развития компании. Этот принцип предполагает взаимодействие всех подразделений компании и единство экономических целей.
Принцип непрерывности подразумевает, что процессы планирования и управления в каждой компании взаимосвязаны и должны выполняться бесперебойно. Для того чтобы избежать остановок необходимо постоянно осуществлять обновление выполняемых работ и выпускаемой продукции. Основой данного принципа является непрерывная смена одного выполненного плана другим, а также на смену одного товара приходит другой, если этого требует рынок. Кроме этого, важным аспектом данного принципа является переход от стратегических планов к тактическим, затем к оперативным.
Принцип гибкости планов взаимодействует с принципом непрерывности и подразумевает возможность корректировать установленные показатели и деятельность компании.
Принцип точности определяется как внешними, так и внутренними факторами. Условия рыночной экономики затрудняют соблюдение точности планов, поэтому каждая компания составляет план с такой точностью, которую желает достичь [4].
Вышеперечисленные принципы были разработаны А. Файолем. Но на данный момент в современной науке существуют и другие немаловажные принципы: принцип комплексности, эффективности, оптимальности, участия, холизма.
Следования данным принципам планирования недостаточно для стабильного положения на рынке. Для постоянного развития предприятия и укрепления его конкурентных преимуществ появляется необходимость внедрения стратегического планирования.

1.2 Понятие и этапы стратегического планирования на предприятии

Большое внимание уделяется стратегии предприятия, так как стратегическое планирование способствует эффективному развитию предприятия, а также объединяет основные направления деятельности предприятия: производственную, финансовую, маркетинговую, проектную.
Стратегический план способствует обеспечить предприятию адаптацию к внешней среде, к распределению ресурсов.
Период времени стратегического плана на разных предприятиях может быть различным, то, что является краткосрочным для одного предприятия, может быть долгосрочным для другого. Стратегическое планирование должно обеспечивать высокие темпы экономического роста и должно быть направлено на долгосрочное развитие предприятия.
Стратегическое планирование базируется на формировании миссии и целей предприятия. Миссия отражает смысл деятельности предприятия, то, ради чего предприятие существует. Миссия раскрывает отличия данного предприятия от остальных, ему подобных.
Миссия и цели являются ориентирами для всех этапов планирования и одновременно при анализе альтернатив развития ограничивают направление деятельности предприятия.
Цели делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Они ставятся, основываясь на миссии предприятия.
Стратегический план определяет основные виды деятельности предприятия, дает возможность объединить в одну систему все направления деятельности, определяет перспективное направление развития, обеспечивает лучшее понимание структуры потребностей, процессов планирования, продвижения, сбыта продукции, формирования цен. Данный план обеспечивает координацию всех подразделений предприятия, позволяет эффективно распределять ограниченные ресурсы, побуждает менеджеров качественнее оценивать сильные и слабые стороны предприятия с точки зрения изменений окружающей среды, конкурентов, а также ограничений и возможностей.
Организация системы стратегического планирования на предприятии включает в себя несколько взаимосвязанных этапов:
1) Формирование долгосрочной стратегии, целей и задач развития компании.
2) Формирование стратегических подразделений в компании.
3) Постановка целей осуществления маркетингового исследования рынка.
4) Проведение ситуационного анализа, выбор направления развития компании.
5) Планирование производства продукции, формирование стратегии маркетинга.
6) Выбор способа достижения поставленных задач.
7) Оценка и контроль полученных результатов, осуществление корректирующих действий относительно стратегии, цели и способов реализации.
Предприятие определяет свои цели и задачи в рамках нескольких основных сфер деятельности: положение компании на рынке, уровень производительности, стабильности, профессионализм персонала, инновационная деятельность, наличие производственных ресурсов, система управления, социальная ответственность.
Особое внимание при стратегическом планировании необходимо уделить планированию маркетинга и, связанных с ним, целям. План маркетинга является основой для управления разработкой новых продуктов, сокращения воздействий конкурентов, перемен на рынке, усиления процессов сбыта.
Компании, которые игнорируют планирование маркетинга, имеют затруднения в области развития конкурентных преимуществ на своих рынках.
Существует три стадии планирования маркетинга, к первой относится: анализ рыночных тенденций развития, анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз, анализ потребностей покупателей, анализ конкуренции. Вторая стадия – это стратегические решения: определение целевых рынков, выявление конкурентных преимуществ. Она базируется на построении детального комплекса маркетинга и действий по внедрению. Последняя стадия является программой внедрения и включает в себя планирование элементов комплекса маркетинга, определение задач, сроков, затрат, обязанностей и оценку эффективности плана.
Анализ качества планов является важной частью системы планирования с точки зрения реализации поставленных целей. Результаты плановой деятельности зависят от двух взаимосвязанных факторов:
1) Качество формирования плановых показателей экономической деятельности предприятия.
2) Уровень выполнения планов всеми отделами предприятия.
Поэтому в процессе планирования и выполнения планов существует необходимость не только оценивать правильность выбора цели и стратегии развития предприятия, но и степень достижения этой цели.
А. Чандлер, П. Друкер, М. Портер, И. Ансофф, П. Дойль, А. Томпсон, А. ДЖ. Стрикленд, Ф. Котлер являются основоположниками стратегического управления и планирования. Подробное описание функций и задач стратегического планирования представлено в таблице 1 [8].

Таблица 1 – Задачи и функции стратегического планирования
Задачи Функции
1. Выявление факторов внешней среды и их влияние на отрасль, рынок, предприятие, стратегию предприятия.
2. Анализ конкурентных преимуществ предприятия
3. Определение целевой аудитории и ее изучение.
4.Анализ внутренней среды предприятия, сильных и слабых сторон предприятия через производственный, технологический, финансовый, организационный, технический, инновационный, Выявление сильных и слабых сторон предприятия, определение возможностей и угроз макросреды и микросреды
Продолжение таблицы 1
кадровый, инвестиционный, творческий потенциал.
5. Формирование матрицы SWOT.
1. Планирование направлений деятельности предприятия
2. Постановка целей
3. Построение дерева целей
4. Установка показателей по каждой цели Формирование миссии и целей предприятия
1. Разработка нескольких альтернативных стратегических направлений
2. Выбор наилучшей стратегии развития
3. Разработка корпоративной стратегии предприятия
4. Создание функциональных стратегий
5. Создание конкурентных стратегий Формирование стратегии предприятия
1. Построение сбалансированной системы показателей (ССП) для представления корпоративной стратегии
2. Каскадирование ССП на подразделения предприятия
3. Формирование системы бюджетирования на оперативном и стратегическом уровнях
4. Объединение системы бюджетирования и сбалансированной системы показателей
5. Осуществление стратегических изменений
6. Формирование ресурсов для обеспечения реализации стратегии
7. Создание источников финансирования Реализация стратегии
1. Осуществление контроля сбалансированной системой показателей
2. Осуществление контроля системы бюджетирования
3. Внесение необходимых изменений для эффективной реализации стратегии Контроль исполнения стратегии (сравнение поставленных целей и полученных результатов)

Ведущая идея разделения стратегического и оперативного планирования заключается в необходимости переноса центра внимания руководства предприятия на окружение для своевременного реагирования на происходящие в нем изменения [8]. Основные различия стратегического и оперативного планирования рассмотрены в таблице 2.

Таблица 2 – Различия между оперативным и стратегическим планированием
Характеристика Стратегическое Оперативное
1. Назначение Комплекс решений, ориентированных на быстрое реагирование на изменения внешней среды и долгосрочное функционирование предприятия Обеспечение бесперебойного, равномерного, производства продукции в установленные сроки и в заданных количествах

Продолжение таблицы 2
2. Объект исследования при планировании Внешняя среда организации, в целях укрепления конкурентной позиции минимизация угроз и использование потенциальных возможностей Внутренняя среда предприятия, применение концепций «эффект масштаба» и «эффект опыта» для формирования конкурентных преимуществ
3.Фактор времени Долгосрочное планирование Краткосрочное и среднесрочное планирование
4.Основы построения системы планирования С точки зрения системного подхода, организация является открытой системой, взаимодействующей с внешней средой С точки зрения системного подхода, организация является сложной системой, которая состоит из таких взаимодействующих подсистем, как структура, функции, технологии, цель, процедуры, персонал
5. Условие эффективности Достижение стратегических целей, эффективное осуществление стратегии, своевременное реагирование на изменения внешней среды, формирование конкурентных преимуществ, укрепление конкурентной позиции Достижение оперативных целей, увеличение прибыльности, рациональное использование ресурсов, производство и сбыт

Таким образом, необходимо отметить, что стратегическое планирование – постановка целей, а оперативное планирование – это процесс реализации поставленных целей. Оно основывается на стратегическом планировании и корпоративном управлении и находится в зависимости от выбранной продуктовой концепции.
Оперативное планирование включает в себя следующие виды деятельности:
1) Производство и сбыт продукции, ориентированные на краткосрочный и среднесрочный периоды.
2) Установка производственных мощностей.
3) Планирование программ по производственному и техническому развитию.
4) Распределение обязанностей по структурным подразделениям.
5) Формирование и предоставление необходимого количества ресурсов.
6) Обеспечение персоналом.
7) Осуществление оперативной системы контроля. [8]

1.3 Система планирования на предприятии, ориентированная на повышение его стоимости

В течение долгих лет по мере осознания важности изменений внешних факторов совершенствовались системы планирования организаций. На начальном этапе развития систем планирования основной целью было управление издержками. В настоящее время текущая экономическая ситуация требует формирование систем планирования, нацеленных на увеличение стоимости предприятия, что способствует повышению инвестиционной привлекательности.
Изначально концепцией управления предприятием, направленной на повышение стоимости, пользовались крупные американские акционерные предприятия для повышения доходов акционеров и увеличения стоимости акций. Данная концепция подразумевает, что любая деятельность предприятия должна быть ориентирована на увеличение стоимости предприятия. Далее концепция нашла распространение в Европе, а позднее стала применяться в России.
Стоимость компании – это объективный показатель результатов её деятельности. Определение стоимости бизнеса крайне важно для оценки эффективности принятия управленческих решений, направленных на увеличение стоимости компании. В связи с тем, что балансовая стоимость активов обычно сильно отличается от их рыночной стоимости, однозначно прослеживается необходимость оценки при привлечении инвестиций и кредитных ресурсов.
Формула расчета экономической добавленной стоимости:
EVA = (ROA – WACC) *active
Концепция стоимостного управления предполагает, что стоимость предприятия можно определить с помощью дисконтированной величины будущих денежным потоков (Cash Flow), а в случае, если рентабельность активов (ROA, Return on Assets) предприятия выше, чем средневзвешенные затраты (WACC, Weighted Average Cost of Capital) на капитал, то возникает дополнительная стоимость (Value Added). Таким образом, если ROA>WACC, то стоимость компании увеличивается, если ROAРазработанные системы планирования на предприятиях в основном направлены на регулирование объемов производства и реализации продукции. Необходимо уделять больше внимания мероприятиям по реализации стратегии, поскольку чаще всего они не систематизированы и реализуются путем отдельных проектов.
В целях увеличения стоимости предприятия необходимо рассчитать текущий показатель Экономической добавленной стоимости (EVA) и проанализировать, что оказывает влияние на его текущее значение. Определить финансовые показатели, которые необходимо увеличивать для повышения показателя EVA, спланировать их прогнозное значение.

Управление значением EVA

Основной стратегической задачей менеджмента является увеличение стоимости бизнеса. Поэтому задача эффективного управления EVA сводится к тому, чтобы обеспечить стабильное неотрицательное значения этого показателя. Его положительная динамика означает, что бизнес компании развивается более эффективно, чем рынок в целом. Следовательно, при росте EVA повышается инвестиционная привлекательность данной компании. И наоборот, если наблюдается устойчивая динамика к снижению показателя EVA, то можно говорить об уменьшении стоимости фирмы и падения к ней интереса внешних инвесторов.
Максимизация прироста EVA при эффективном управлении активами сводится к выявлению факторов, позволяющих добиться:
? увеличение рентабельности активов;
? минимизации стоимости используемого капитала при оптимальном соотношении собственных и заемных средств.
Оптимизация структуры капитала и управление его стоимостью происходит по двум направлениям. Первое - привлечение более дешевых заемных средств (но с учетом оптимального соотношения собственного и заемного капитала). Второе - перераспределение финансовых резервов между центрами инвестирования компании, исходя из максимизации прибыли, создаваемой этими центрами.
С помощью показателя EVA можно оценить качество принимаемых управленческих решений. Положительная динамика этого показателя означает, что компания работает более эффективно, чем рынок в целом, то есть она более привлекательна для инвесторов, следовательно, рыночная стоимость такой компании возрастает. Напротив, снижение EVA говорит о том, что на рынке появляются более интересные для инвестирования проекты, поэтому при падении EVA стоимость компании также уменьшается. Поскольку основной целью менеджмента является увеличение стоимости бизнеса, управление экономической добавленной стоимостью сводится к обеспечению стабильно неотрицательного значения EVA, то есть обеспечения соответствующего уровня доходности текущих активов и инвестиций.

Этапы реализации модели управления на основе EVA

Этап 1. Прежде всего, необходимо выработать долгосрочную стратегию на основе оценок перспектив развития компании. Для этого следует проанализировать альтернативные стратегии и выбрать наиболее оптимальную из них. Естественно, выбранная стратегия развития компании должна постоянно анализироваться на предмет ее соответствия текущей рыночной ситуации.
Этап 2. Менеджмент компании должен ориентироваться не только на краткосрочные задачи, например, увеличение прибыли в текущем периоде, но и на эффективность использования ресурсов, в которых заключен основной капитал владельцев компании. В операционной работе используется акционерный капитал, который имеет определенную стоимость. Ее величина не должна быть ниже среднерыночной доходности по данному сегменту рынка. То есть нужно стремиться к тому, чтобы во всех циклах деловой активности рентабельность инвестированного капитала (ROIC) была бы не меньше затрат на его привлечение (WACC).
Этап 3. Разрабатывается расчетная методология и определяются целевые индикаторы (рентабельность инвестированного капитала ROIC, коэффициенты, отражающие структуру капитала компании, показатели ликвидности баланса, величина оборотного капитала). На данном этапе необходимо сформировать расчетные модели основных параметров, участвующих в формировании EVA. В частности, необходимо определить:
? методику расчета чистой прибыли с учетом всех корректирующих показателей (базы и коэффициентов распределения накладных и общекорпоративных расходов и т. д.);
? методику расчета размера капитала с определением его оптимальной структуры;
? минимальный уровень доходности по структурным подразделениям (проектам, продуктам, направлениям бизнеса);
? систему планирования текущей деятельности и составление прогнозных бюджетов;
? систему мотивации и оценки результатов работы персонала с целью их ориентации на повышение значения EVA для всей компании в целом.
Этап 4. На заключительной стадии методологии данной модели управления внедряется в текущую операционную деятельность организации. Данный этап предполагает осознание менеджментом необходимости использования стоимостного подхода к управлению бизнесом. Одновременно с этим внедряются соответствующие управленческие технологии: система сбалансированных показателей, функционально-стоимостной анализ, построение бюджетных моделей.
Важный инструмент системы планирования, ориентированной на повышение стоимости – сбалансированная система показателей(ССП). Сбалансированная система показателей в качестве оценки деятельности организации была разработана Р. Капланом и Д. Нортоном (рис. 1). Авторы предлагали эту модель как средство преодоления тех ограничений, которые возникают при управлении с использованием только финансовых показателей. Идея данной системы основывается на двух ключевых положениях:
1) Использование в управлении одних только финансовых показателей не позволяет успешно достигать долгосрочной цели максимизации стоимости предприятия.
2) Хорошо организованная реализация выбранных стратегий гораздо важнее, чем качество самих стратегий.
Сбалансированная система показателей снабдила предприятия механизмом выработки стратегии создания стоимости, который базируется на четырех составляющих:
Финансы. Стратегия роста прибыльности и управления рисками сточки зрения акционеров.
Клиенты. Стратегия создания стоимости с позиции удовлетворения потребностей потребителя.
Внутренние процессы. Эффективная организация бизнес-процессов и их эффективность.
Рост. Способность организации к изменениям, к восприятию новых идей, гибкость и ориентация на постоянные улучшения [8].


Рисунок 1 – Классическая схема сбалансированной системы показателей

Далее на основании изученного теоретического материала, был проведен анализ существующей системы планирования предприятия ПАО «МТС».








2 Анализ существующей системы планирования на предприятии
2.1 Общая характеристика предприятия ПАО «МТС»

Совершенствование системы планирования на предприятии базируется на анализе его деятельности, финансовых показателях, оценке существующих краткосрочных и долгосрочных целей. Первоначально необходимо рассмотреть объект исследования, ознакомиться с его хозяйственным портфелем, конкурентами, поставщиками.
МТС («Моби?льные ТелеСисте?мы», ПАО «МТС») — российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM, UMTS (3G) и LTE), услуги проводной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, мобильного телевидения, кабельного телевидения, спутникового телевидения, цифрового телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента. По состоянию на март 2014 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала более 107 млн абонентов.
По результатам исследования компании Interbrand, проведённого в 2010 году, торговая марка «МТС» стала самым дорогим российским брендом, заняв первое место с оценкой стоимости торговой марки в размере 213 198 млн рублей (+12 % по отношению к 2008 году).

История развития компании

В мае 1994 года на московской улице Яблочкова была запущена первая базовая станция компании, и на выставке «Связь» была продемонстрирована работа сети МТС. 7 июля 1994 года компания начала коммерческую деятельность в московском регионе, оказывая услуги связи в стандарте GSM в диапазоне частот 900 МГц, при этом работало всего восемь базовых станций: одна в центре города, шесть вдоль МКАД и одна — на шоссе в аэропорт Шереметьево [6]. В начале 1996 года компания набрала уже 5 тыс. клиентов, а число базовых станций выросло до четырнадцати. В том же 1996 году российские владельцы акций МТС реализовали их АФК «Система», а Siemens продала свой пакет компании DeTeMobile («дочке» Deutsche Telekom) [7].
С 1997 года МТС начала активную экспансию в регионы России, причем в ряде случаев она самостоятельно получала лицензии на оказание услуг сотовой связи.1999 год ознаменовался для «МТС» рядом нововведений, таких, как запуск в коммерческую эксплуатацию двухдиапазонных сетей, начало применения посекундной тарификации и др.
К началу XXI века абонентская база МТС превысила 1 млн человек. Весной 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы», акции которой уже к середине года стали в виде американских депозитарных расписок (ADR) котироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже. В 2001 году компания оказывала услуги сотовой связи в 21 регионе России.
В начале 2000-х годов «Мобильные ТелеСистемы» быстро наращивали число регионов присутствия на территории Российской Федерации: к началу 2004 года лицензионная территория покрыла всю страну.
В 2005 году компания заметно сбавила темпы роста выручки и капитализации. С целью исправления такой ситуации МТС пошла на серьёзные новшества: этот и последующий годы принесли компании новую биллинговую систему, единые стандарты отчётности внутри компании, а также новую систему корпоративного управления, строящуюся на четырёх уровнях: корпоративный центр, бизнес-единица, макрорегион, регион. Помимо этого, был проведён ребрендинг компании, запущена кредитная форма оплаты на массовых тарифных планах.
В 2006 году компания привлекла внимание, запустив в России процедуру ребрендинга.
Новый логотип МТС представлял собой два красных квадрата, расположенные рядом. На правом квадрате белыми буквами было написано «МТС», а на левом было помещено изображение белого яйца.
В конце первого десятилетия нового века МТС заинтересовалась другими сегментами телекоммуникационного рынка. Приобретение в 2009 году контрольного пакета компании «КОМСТАР — Объединенные ТелеСистемы» открыло МТС путь на рынок проводной связи, а компании «Евротел» — на рынок магистральной связи [7]. Также 2009 год отмечен резкой экспансией на розничном рынке: собственная сеть салонов связи (управлять которой «Мобильные ТелеСистемы» пригласили топ-менеджеров сети «Связной») на конец года насчитывала свыше 2 тысяч торговых точек [7]. В 2010 году МТС направила существенные средства на развитие бизнеса в области услуг широкополосного доступа в интернет.

Весь текст будет доступен после покупки

1) Ковалева Е.А. Сущность планирования и его актуальность для предприятия в условиях рыночной экономики // Сборник трудов XII Всероссийской научно-практической конференции «Экономические науки и прикладные исследования», 2017. – С. 148-157.
2) Рыжакина Т.Г., Ковалева Е.А., Королева Н.В. Реализация стоимостного управления на основе сбалансированной системы показателей // Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине: сборник научных трудов III Международной научной конференции, 23-26 мая 2016 г. – С. 38-45.
3) Ковалева Е.А. Пути повышения конкурентоспособности предприятия // Межрегиональный сборник научных трудов «Проблемы управления рыночной экономикой. Выпуск 16», 2015. – С. 134-137.
4) Ryzhakina T.G., Kovaleva E.A., Koroleva N.V. Cost management implementation based on the Balanced Scorecard // Advances in Computer Science Research. Vol. 51: Information Technologies in Science, Management, Social Sphere and Medicine, 2016. – P. 332-336.

Весь текст будет доступен после покупки