Формирование устойчивого развития компании на основе диверсификации (на примере ООО ГК «ТЕХНОМЕТ»).

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 6
1.1 Характеристика подходов к определению устойчивого развития компании 6
1.2 Инструменты управления устойчивым развитием компании 18
1.3 Показатели оценки устойчивого развития компании 34
1.4 Диверсификация как фактор устойчивого развития компании 37
ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ООО ГК «ТЕХНОМЕТ» 42
2.1 Анализ рынка металлопроката в России 42
2.2 Организационно-экономическая характеристика ООО ГК «Техномет» 46
2.3 Оценка устойчивости ООО ГК «Техномет» 53
ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ООО ГК «ТЕХНОМЕТ» НА ОСНОВЕ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 63
3.1 Мероприятия по повышению устойчивости ООО ГК «Техномет» 63
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий для ООО ГК 70
«Техномет» 70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 75
ПРИЛОЖЕНИЯ 81

Весь текст будет доступен после покупки

Актуальность темы исследования обуславливается тем, что в современных условиях постоянного роста конкуренции во всех сферах бизнеса каждая компания непрерывно думает о новых способах организации своей деятельности, которые позволили бы ей занять лидирующее положение на рынке и увеличить свою прибыль и стоимость компании. Первенство в создании инноваций занимают многопрофильные компании, так как их финансовое положение более прочное по сравнению со специализированными предприятиями. Осознавая это, однопрофильные предприятия пытаются диверсифицировать свою деятельность, загружая простаивающие мощности и расширяя рынки сбыта. Сложность изученности данного процесса пугает многие предприятия и заставляет их работать в рамках своей специализации, поэтому в данной выпускной квалификационной работе проводится исследование подходов к толкованию процесса диверсификации предприятия.
Степень изученности проблемы в научной литературе достаточно высокая. В последнее время наблюдается тенденция роста важности формирования стратегии диверсификации. Огромный вклад в развитие данной проблемы внесли такие иностранные и отечественные ученые, как Kenneth A., Berry C.H., Yoshinara E., Sakuma A., Itami K., Pitts, Hopkins, Booz, Allen, Hamilton, Ансофф И., Капустина Н. Е., Багудина Е. Г., Гольдштейн Г.Я., Сироткин С.А., Кельчевская Н.Р., Новицкий Е.Г., Румянцев А. М., Волкова М. И., Абаренков В. П., Абова Т. Е., Аверкин А. Г., Стародубровская И. В., Синельников С. М., Соломонник Т. Г., Янборисова Р. В., Багиев Г. Л., Ноздрева Р. Б., Цыгичко Л. И., Рудык Н.Б., Румянцева Е. Е. и другие.

Весь текст будет доступен после покупки

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

1.1 Характеристика подходов к определению устойчивого развития компании

Стратегический менеджмент является важной областью управления, так как помогает определить направление развития компании и обеспечить слаженность действий на основных уровнях организации: корпоративном, бизнес-единицы, функциональном. Исследователи дают следующие толкования стратегии (древнегреческое strategos состоит из слов «армия» и «руководить»):
- определение базовых долгосрочных целей и задач предприятия, принятие направления действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей;
- любая коммерческая организация, любое ее подразделение и даже каждый сотрудник должны иметь четко определенную совокупность целей или задач, которая двигает их в выбранном направлении и не дает отклоняться в нежелательные стороны;
- разработка конкурентоспособной стратегии означает создание общей формулы того, как компания собирается конкурировать, каковы должны быть ее цели и какую политику ей следует осуществлять для их достижения [17, с. 174].
Исходя из предложенных трактовок, отметим, что ключевыми аспектами стратегии являются следующие: длительный срок; определение целей и задач; целенаправленный выбор при распределении ресурсов для достижения поставленных задач; анализ имеющихся у организации возможностей и последующий выбор их использования; реализация в конкурентном окружении, где одни компании добиваются успеха, а другие проигрывают.
Главными целями стратегического управления выступают следующие: обеспечение выживания и процветания предприятия на основе получения прибыли; удовлетворение потребностей и предложений потребителя на конкретном рынке сбыта производимой продукции; повышение конкурентоспособности выпускаемых товаров; ускорение реализации продукции и оборачиваемости средств и ресурсов; устойчивый рост прибыли в условиях минимизации коммерческого риска; обеспечение конкурентоспособности компании в выбранном сегменте рынка; увеличение капитализации; повышение инвестиционной привлекательности; освоение новых рынков, продуктов, технологий. Стратегический менеджмент как концепция организации деятельности и развития компании в условиях рынка предполагает решение следующих основных задач: развитие стратегического мышления на всех уровнях и во всех структурных подразделениях; реализация стратегического менеджмента как единого процесса мышления и деятельности; определение структуры стратегий на всех этапах стратегического управления, установления взаимосвязей между ними и преемственности; выявление критериев и методов оценки результативности предприятия; обеспечение эффективного функционирования и развития в условиях рынка [34, с. 130].
Однако крупный бизнес по сравнению с малым имеет гораздо больше инструментов достижения целей и реализации интересов, что отражается на целеполагании и процессе стратегического управления (рисунок 1).
Большие российские компании в период рыночного реформирования развивались по двум направлениям. Во-первых, это происходило путем рыночно ориентированной реструктуризации бывших социалистических предприятий преимущественно благодаря переделу собственности и контроля. В результате главной формой организации крупного российского бизнеса стали интегрированные бизнес-группы, сформировавшиеся вследствие новой вертикальной интеграции. Во-вторых, реорганизация реального сектора экономики проходила в новых условиях.















Рисунок 1 – Модель интересов субъектов бизнеса

В настоящее время ни одна компания не может развиваться вне глобального контекста, а ее устойчивость определяется не только положением на региональном и национальном рынках, но и местом, которое производитель занимает в глобальных цепочках создания стоимости, представленных взаимосвязанными стадиями технологического цикла - от разработки идеи нового продукта до стадии реализации конечному потребителю. При этом организации, не участвующие непосредственно в глобальной конкуренции, так или иначе соотносятся со всеми субъектами общего экономического пространства по уровню затрат, способам координации, доступу к ресурсам, методам управления, развитию корпоративной культуры, каналам сбыта [40, с. 201].
Стратегический менеджмент включает разработку идеализированных социально-экономических и организационных ситуаций, оценочных критериев, механизмов подчинения производства требованиям рынка и потребления, путей удовлетворения рыночного спроса. Процесс состоит из нескольких основных этапов (рисунок 2).


















Рисунок 2 – Стратегический менеджмент в крупном бизнесе

Сначала руководитель оценивает текущее положение организации, анализирует миссию, цели, стратегии, затем исследует внутреннюю и внешнюю среду, ключевые параметры успеха, т. е. факторы, которые способствуют проведению изменений. Так как компания рассматривается в условиях рынка в качестве открытой системы, главные условия успеха ее деятельности находятся не внутри нее, а снаружи, поскольку результативность связывается с тем, насколько она удачно приспосабливается к внешнему окружению - экономическому, научно-техническому, социальному, политическому и т. п. На основе анализа окружающей среды предприятие становится способным своевременно распознавать «угрозы» для нормальной деятельности и дальнейшего развития, вырабатывать стратегии, механизмы выживания и устойчивости. Организации при оценке рыночной ситуации нужно стремиться реализовывать возможности, ориентироваться в потребностях и предпочтениях рынка. Следовательно, руководство, принимая стратегические решения, должно основываться на стратегическом мышлении, направленном из будущего в настоящее: что надо делать сегодня, исходя из требований рыночной среды, чтобы обеспечить выживание и процветание предприятия в будущем. С учетом отмеченных факторов руководитель определяет необходимость переопределения миссии, целей или формулирования новой стратегии на разных уровнях организации: корпоративном, бизнес-единицы, функциональном. В заключение процесса стратегического менеджмента наблюдается реализация новой стратегии [52, с. 304].
Разработка стратегии на корпоративном уровне.
Для того чтобы на корпоративном уровне решить вопрос о том, «в какой сфере конкурировать», организации целесообразно использовать матрицу Ансоффа. Г.И. Ансофф выделял четыре вектора развития компании:
- проникновение на рынок означает направление роста на основе увеличения организацией текущей доли рынка, другими словами - продажи большего количества своих товаров и услуг имеющимся у нее потребителям;
- расширение рынка предусматривает продажу существующих у предприятия товаров или услуг новым потребителям;
- развитие продукта предполагает создание новых продуктов взамен прежних благодаря предвосхищению изменений потребностей существующих потребителей и разработке продуктов, способствующих удовлетворению этих потребностей;
- диверсификация, которую Г.И. Ансофф определяет как отличимость, связана с ситуацией, когда организация переходит на новый рынок или в новую товарную зону, которые совершенно отличаются от тех, где она привыкла конкурировать [5, с. 74].
Стратегия на уровне бизнес-единицы.
Решение вопроса «как мы конкурируем?» является центральным при разработке стратегии уровня бизнес-единицы. Формулирование и реализация стратегии на этом уровне осуществляется за счет конкурентоспособных действий, а не приобретения или продажи подразделений. Одной из схем, используемых для подготовки стратегий, выступает модель конкурентных стратегий М. Портера для выстраивания конкурентоспособного поведения бизнес-единицы в своей отрасли при борьбе за потребителя. Ее суть заключается в том, чтобы разработать такую стратегию, которая позволила бы организации попытаться конкурировать с другими фирмами, работающими в том же секторе, на основе выявления возможных источников конкурентного преимущества. Поэтому любая конкурентная стратегия должна учитывать потенциальные ресурсы, имеющиеся в распоряжении предприятия; характер внешнего окружения, в котором оно работает; цели основных заинтересованных сторон; ключевые факторы успеха в данной отрасли. Конкурентная стратегия осуществляется в выбранной области и определяется корпоративной стратегией организации. Другими словами, корпоративная стратегия связана с выбором сферы, в которой компания планирует действовать, а конкурентная - предполагает навигацию в этом сегменте [29, с. 43].
Таким образом, при разработке конкурентной стратегии организация стремится найти в отрасли такую позицию, которая позволит ей наилучшим образом не только защищаться от действия конкурентных сил, но и оказывать на них влияние с пользой для себя. Дж. Траут отмечал, что компании, не способные найти своего отличия от других, непременно умрут, поскольку слишком высока конкуренция. Чтобы выжить, предприятию необходимо отыскать нишу, где оно будет лидером.
Стратегия функционального уровня.
При разработке данной стратегии отвечают на вопрос «как организация поддерживает реализацию стратегии уровня бизнес-единицы?». Данный вид стратегии относится к главным функциональным службам и включает основные функции, в том числе финансовую, производственную, исследовательскую, маркетинговую. Исследователи наблюдают за потребителями, выявляют неудобства, с которыми они сталкиваются и которые могут быть устранены благодаря новому продукту. В результате при создании последнего в лаборатории решается задача по устранению конкретной проблемы потребителей.
Субъекты малого бизнеса существенно различаются масштабностью деятельности и объемами ресурсов, что определяет несколько разный характер инструментов для достижения обозначенных целей [41, с. 56].
Основными целями субъектов малого бизнеса выступают формирование устойчивой позиции на местном рынке, что позволило бы извлекать максимальную прибыль, а также создание инновации для последующего сотрудничества с крупными бизнес-структурами (рисунок 3). Модель управления малым предприятием в большинстве случаев имеет другую логическую последовательность: предприниматель, принимая решение о создании бизнеса, анализирует свои сильные стороны и компетенции, которые могут быть использованы в какой-либо области для достижения цели.











Рисунок 3 – Модель интересов субъектов бизнеса

На рисунке 4 представлены этапы процесса стратегического управления малым предприятием.
















Рисунок 4 – Стратегический менеджмент в малом бизнесе

Однако занятое на рынке положение организации может оказаться неустойчивым в силу влияния факторов внешней среды, процессов глобализации, ужесточения конкуренции, что может привести к закрытию предприятия. В случае успешного функционирования фирма рискует стать объектом захвата крупным бизнесом, что особенно характерно для российской действительности.
Таким образом, стратегию можно рассматривать как главное связующее звено между тем, чего организация хочет добиться, и линией поведения, выбранной для достижения целей. Стратегический менеджмент представляет собой деятельность по принятию и реализации стратегических решений относительного направления развития предприятия, основанных на сопоставлении ее существующего ресурсного потенциала и угроз динамичной внешней среды. Данный процесс различается в компаниях крупного и малого бизнеса вследствие различных возможностей развития и интересов субъектов. В крупных объединениях стратегическое управление направлено на обеспечение слаженности действий на организационных уровнях: корпоративном, бизнес-единицы, функциональном. Управление малой компанией опирается на анализ собственных перспектив при занятии бизнесом и определение соответствующей сферы деятельности [8, с. 73].
В условиях глобализации, роста взаимозависимости финансовых рынков и повышения роли корпораций в устойчивости национальной экономики, проблема анализа и управления устойчивостью корпорации приобретает особую актуальность. Современная фирма – это сложное корпоративное образование, использующее для достижения своих целей значительные не только финансовые, но и человеческие и природные ресурсы. Поэтому очень важно, чтобы развитие корпорации было устойчивым, и она несла за это ответственность.
Даже при условии устойчивости предприятия к воздействию различных факторов, без развития его неизбежно ждет кризис или гибель. Однако исследование процесса устойчивого развития, соотношение развития и устойчивости, изучение механизмов, лежащих в их основе практически недостаточно изучены и представляют большой интерес для исследования, что только увеличивает актуальность рассматриваемой проблемы. В научном обществе остается открытым вопрос экономической сущности устойчивого развития корпорации и комплексного подхода к её практическому анализу, несмотря на то, что проблема выделения категории экономической устойчивости имеет начало после глобальных энергетических кризисов 1 973 и 1 979 годов.
Согласно опросу руководителей компаний – участников Глобального договора ООН, 93% директоров компаний считают именно устойчивое развитие ключевым фактором успешного бизнеса.
Во-первых, согласно распространенной точке зрения, термины «устойчивость» и «развитие» прямо противоположны и взаимоисключают друг друга. Так, С.И. Валянский и Д.В. Калюжный считают, что «развитие в принципе не может быть устойчивым, от чего–то необходимо отказаться: либо от развития, либо от устойчивости» [28, с. 83].
Во-вторых, в мировой и российской практике долгое время отличались подходы к определению устойчивого развития современной корпорации. Многие российские авторы ключевое внимание часто уделяют финансовому аспекту устойчивого развития. Экономическую устойчивость отождествляют с финансовым состоянием предприятия Э.М. Коротков, Д. Ковалев и Т.Сухорукова, З.В. Коробкова, А.Д. Шеремет, Й. Шумпетер.
А.Д. Шеремет и Р.С. Сайфуллин, в свою очередь, определяют финансовую устойчивость предприятия как «определенное состояние его счетов, гарантирующее его постоянную платежеспособность». Однако, существует второй подход, согласно которому важно выделять экономический, социальный и экологический аспекты устойчивого развития современной корпорации.
В международной практике наиболее распространенным стандартами устойчивого развития бизнеса являются индекс Доу-Джонсона и GRI– международный стандарт Глобальной инициативы по отчетности в области устойчивого развития, включающий экономическую, экологическую и социальную составляющие. Они основаны на комплексном подходе (принцип тройной отчетности («triрle bоttle line») к оценке деятельности компании.
Стоит отметить, что руководство международного стандарта Глобальной инициативы имеет отраслевые приложения по его применению в конкретных отраслях. В показателях экологической результативности EN5 (сэкономленная с помощью специальных мероприятий по повышению энергоэффективности и уменьшению энергопотребления энергия) представлены значение и роль инновационной составляющей в устойчивом развитии корпорации.
К примеру, энергоэффективность является одним из ключевых элементов стратегии противодействия изменению климата и сокращения других воздействий на окружающую среду, вызванных производством и преобразованием энергии. Но кроме того, повышение энергоэффективности приводит к снижению затрат и дает конкурентные преимущества на рынке.
Еще в 1997 г., опираясь на модель триединого итога, была разработана собственная модель тройной цепи устойчивого развития для бизнеса или модель «3Р». Дж. Элкингтон включил в нее людей (рeoрle), планету (рlanet) и прибыль (рrofit). В этой модели «люди» – социальная составляющая устойчивости развития, которая ориентирована на общество, направлена на сохранение стабильности социальных и культурных систем; «планета» – целостность различных природных систем, которым нужно обеспечить устойчивое развитие (экологическая точка зрения).
Согласно этой модели, «люди» – это социальная составляющая устойчивости развития, ориентированная на человека и направленная на сохранение стабильности социальных и культурных систем;
- «планета» – это, с экологической точки зрения, целостность биологических и физических природных систем, которым необходимо обеспечить устойчивое развитие. Модель препятствует влиянию факторов, сокращающих эту способность, таких как деградация природных ресурсов, загрязнение окружающей среды и утрата биологического разнообразия;
- «прибыль» символизирует экономический подход к концепции устойчивого развития с точки зрения критерия максимизации совокупного дохода при условии сохранения совокупного капитала, обеспечивающего этот доход. Такой подход подразумевает оптимальное использование ограниченных ресурсов и применение экологичных природных, энерго и материалосберегающих технологий на стадиях добычи и переработки сырья, создания экологически приемлемой продукции, минимизации, переработки и уничтожения отходов [34, с. 155].
Практика показывает, что ориентация только на экономическую составляющую снижает эффективность деятельности компании.
Согласование элементов модели в рамках корпоративной социальной ответственности и обеспечение их сбалансированного развития является сложной задачей. Концепция устойчивого развития компании обеспечивает эффективный результат за счет влияния следующих факторов:
- роста имиджа и деловой репутации;
- развития прозрачности компании для общественности;
- повышения инвестиционной привлекательности за счет повышения доверия к компании;
- укрепления сплоченности трудового коллектива;
- социального вклада в устойчивое развитие региона присутствия и страны в целом;
- роста капитализации компании;
- повышения устойчивости за счет снижения рисков.
Основные подходы к определению устойчивого развития предприятия обобщены в таблице 1.

Таблица 1 – Ключевые подходы к определению устойчивого развития предприятия
Автор Определение
1 2
А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфуллин Устойчивость предприятия отождествляется с «определенным состоянием его счетов, гарантирующим его постоянную платежеспособность»
А.М. Шилова Устойчивое развитие предприятия – «процесс непрерывных позитивных сбалансированных изменений экономического, социального и экологического характера, направленных на повышение качества жизни работников, уровня благосостояния собственников (акционеров) и на обеспечение будущего долгосрочного существования предприятия»
И.А. Брянцева Экономическая устойчивость – «состояние предприятия, при котором характеризующие его социально–экономические параметры сохраняют исходное равновесие и находятся в заданных границах при воздействии внутренней и внешней среды (определение исходит из системы планирования предприятия и нахождения ее в равновесном, с точки зрения плановых показателей, состоянии»)
П.В. Окладский Устойчивое развитие – «динамическое соответствие (адекватность) параметров состояния системы (предприятие) состоянию внешней и внутренней среды, обеспечивающему его эффективное функционирование в условиях возмущающих воздействий»
Г.З. Щербаковский Устойчивое развитие– «способность предприятия как юридического лица к расширенному воспроизводству без ухудшения параметров состояния капитала, персонала, взаимодействия с окружающей средой, ликвидности, положения на рынке»
Таким образом, стоит отметить, что устойчивое развитие предприятия – многогранное, сложное и широкое понятие, обозначающее равновесное сбалансированное поступательное изменение всех показателей устойчивости предприятия, способного противостоять кризисным явлениям, сохраняя при этом целостность и основные свойства. Многообразие определений устойчивого развития предприятия подтверждает актуальность данной проблемы как в научном, так и в практическом отношении и требует синтеза достижений имеющихся знаний в области устойчивого развития предприятия [42, с. 131].
Поэтому именно на основе учета влияния внешней и внутренней среды должна обеспечиваться устойчивость развития предприятия в целях повышения эффективности его деятельности и постоянного развития. Абсолютно для каждого предприятия важно добиваться именно устойчивого развития, устойчиво развиваться, а не просто сохранять устойчивость. Для оценки устойчивости развития предприятия, нужно провести анализ факторов, которые влияют на нее.

Весь текст будет доступен после покупки

1. Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации: Приказ Минфина России от 29.07.1998 № 34н (ред. от 11.04.2018): [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru
2. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Доходы организации «ПБУ 9/99»»: Приказ Минфина России от 06.05.1999 № 32н (ред. от 27.11.2020) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru
3. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» «ПБУ 10/99»: Приказ Минфина России от 06.05.1999 № 33н (ред. от 06.04.2015) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru
4. Аверьянова И.О. Горизонтальная диверсификация массового производства / Аверьянова И.О. // Известия Тульского государственного университета. Технические науки. – 2018. –№ 5-2. – С. 16-22.
5. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2019. – 358 с.
6. Ардисламов В., Кокорева М. Диверсификация и горизонтальная интеграция: выбор эффективного типа слияний и поглощений / В. Ардисламов, М. Кокорева // Экономическая политика. – 2019. – № 6. – С. 144-156.
7. Афанасьев Д.В. Совершенствование методики анализа влияния факторов внешней среды на возможность реализации стратегии организации / Афанасьев Д.В., Крыжановская О.А. // Известия Юго-Западного государственного университета. – 2019. – № 2 (53). – С. 25-35.
8. Бабкина Н.И. Этапы и особенности стратегического управления развитием промышленного предприятия / Бабкина Н.И. // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки № 1. – 2018. – С. 73-81.
9. Баканов Г.Б. Стратегический менеджмент / Курс лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2020. – 233 с.
10. Балабан В.А., Лапшин С.С. Диверсификация и конкурентные стратегии // Вестник ТГЭУ. – 2021. – № 2.– С. 4-10

Весь текст будет доступен после покупки