Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе (на примере организации WILDBERRIES)

ВВЕДЕНИЕ 5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА. 8
1.1. Стили руководства: возможности и ограничения 8
1.2. Психологический климат в коллективе и способы его диагностики 20
1.3. Воздействие стиля управления на психологический климат в коллективе 23
Выводы по главе 1 29
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ ОРГАНИЗАЦИИ WILDBERRIES 31
2.1. Общая характеристика и анализ системы управления 31
в организации Wildberries 31
2.2 Анализ психологического климата в коллективе 47
2.3. Анализ эффективности использования стиля руководства при управлении персоналом в организации Wildberries 48
2.4. Рекомендации по оптимизации влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе организации Wildberries 52
Выводы по главе 2 57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 61
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 66
ПРИЛОЖЕНИЯ 70

Весь текст будет доступен после покупки

Как известно, социум, собой представляет многоуровневую и сложную, динамически развивающуюся целостную систему. Неотъемлемым компонентом любой системы, социальной, экономической, технической выступает управление, обеспечивающее ее целостность и развитие, упорядочение элементов, взаимодействие с внешней средой, а также достижение миссии и целей.
Актуальность темы состоит в том, что роль человеческого капитала, безусловно, влияет на успех организации так, как в настоящее время человеческий капитал является фактором конкурентоспособности и развития организации. В связи с этим возникают проблемы с мотивацией сотрудников и, конечно, стиля руководства на предприятии. В настоящее время в нашей стране идет активное развитие рыночных отношений. В связи с этим происходят изменения в системе руководства на предприятиях. Также происходят изменения в оценке эффективности труда работников и их квалификации.

Весь текст будет доступен после покупки

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА.

1.1. Стили руководства: возможности и ограничения

Процесс управленческой деятельности в любой организации состоит из следующих элементов:
– выработка стиля управления,
– определение и осуществление целей и функций управления;
– обеспечение использования потенциала управления, разработка аппарата управления, его материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Стиль управления в системе руководства объединяет все элементы, обеспечивая взаимосвязь структуры управления в организациях.
Большое влияние на стиль могут оказывать условия организационно– распорядительной деятельности:
– пределы самостоятельности предприятий и органов управления;
– сбалансированность обязанностей и прав;
– жесткая согласованность распорядительных действий в организации.
Руководитель – это физическое (юридическое) лицо, осуществляющее руководство в соответствии с трудовым кодексом РФ, нормативно– правовыми актами и другими федеральными законами .
Стиль руководства – является обычной манерой поведения управленца по отношению к сотрудникам организации с целью оказания на них влияния и стремления к достижению целей предприятия.
Каждое предприятие представляет собой неповторимую комбинацию целей, задач и индивидов. Каждый управляющий обладает рядом способностей и является уникальной личностью. Поэтому стили управления не всегда можно отнести к какой– то определенной категории.
Из существующих классификаций стилей управления наиболее известная и распространенная предложена К. Левиным. В соответствие с его классификацией выделяют демократический, автократический (авторитарный) и либеральный стили управления. Они различаются степенью концентрированности функций руководства, участия его сотрудников в принятии решений.
Существуют различные стили управления. Далее подробно рассмотрим их характеристики.
1. Автократический управленец сам принимает решение и навязывает его сотрудникам. Лидер дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос, решающий . Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу. Стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Все решения принимаются единолично, при этом мнение подчиненных учитывается.
2. Авторитарный руководитель считает, что сотрудники не любят трудиться и избегают ответственности. Поэтому сотрудников необходимо принуждать к выполнению работ. Этот стиль управления часто используют на современном этапе во многих российских организациях, т.к. командовать легче, чем убеждать и договариваться с большим количеством людей. Но в этом стиле управления прослеживается существенная недооценка уровня сотрудников. Данный стиль управления оказывает разрушительное действие и приводит к стрессу у сотрудников, которые в дальнейшем не способны на достижения успехов в рамках данной организации.
3. Демократический стиль управления имеет больше плюсов, чем авторитарный. Коллектив всегда в какой-то степени задействован в организации деятельности. Руководитель поощряет инициативу, сам спрашивает мнение коллектива, налаживает отношения между участниками, распределяет ответственность, избегает приказов. Демократичный стиль предполагает доступность руководителя. Подчиненным легко с ним общаться. Эти роли скорее носят условный характер. Такие отношения способствуют личностному росту участников коллектива, так как позволяют проявлять самостоятельность и инициативность.
4. Либеральный стиль руководства в большинстве случаев возникает благоприятный психологический климат, так как люди полностью предоставлены самоуправлению. Каждый может проявить себя, договориться. Это и хорошо, и плохо одновременно . Зависит от психологической совместимости сотрудников. Если они совместимы, то полная свобода действий скажется хорошо, в противном случае – вероятны частые конфликты. За собой он лишь сохраняет функции эксперта, арбитра, консультанта, который оценивает полученные результаты.
Необходимо отметить, что все перечисленные выше стили руководства в чистом виде встречаются крайне редко, и в большинстве случаев стиль руководства можно определить, используя решетку менеджмента, представленную на рисунке 1.

Рисунок 1 – «Решетка менеджмента», определяющая стиль руководства

С помощью данной «решетки менеджмента» соотносят учет в управлении интересов организации и сотрудников. Таким образом, оптимальный вариант руководства – это максимальный учет интересов организации и каждого сотрудника. К данному соотношению необходимо стремиться в процессе управления любой организацией. Как любая другая система, система управления персоналом подразумевает наличие следующих элементов управления:
– объект управления – персонал;
– субъект управления – кадровые службы;
– совокупность принципов, методов, процедур и инструментов управления;
– информационная система, обслуживающая систему управления персоналом.
Объектом управления персоналом выступают люди (персонал), наделенные совокупностью психологических и физиологических признаков, знаниями, профессиональной и квалификационной подготовкой, накопленным опытом, социальными ценностями, позволяющими выполнять определенные производственные функции. Методы управления персоналом – это способы воздействия на персонал (мотивирование, поощрение, привлечение к дисциплинарной ответственности и т. д.). Процедуры кадрового менеджмента – это формально узаконенные приемы воздействия менеджера по кадрам на персонал.
Система управления персоналом включает комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей организации за счет целенаправленной работы с сотрудниками организации, как основного ресурса . Система управления персоналом в свою очередь состоит из тактической и стратегической подсистем, и имеющая внешнюю и внутреннюю среду.
В зависимости от направлений воздействия, система управления организации включает три крупных блоков:
– система формирования человеческих ресурсов;
– система использования человеческих ресурсов;
– система развития человеческих ресурсов .
Каждый из представленных блоков включает определенные элементы системы управления персоналом (рисунок 2).

Рисунок 2 – Система управления персоналом и ее подсистемы

Рассмотрим представленную на рисунке 2 систему управления персоналом более детально. Процесс формирования персонала организации можно разделить на два больших блока:
1) Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Определение потребности в персонале для каждого конкретного случая и каждой конкретной организации требует участия руководителей соответствующего подразделения.
2) Планирование привлечения персонала – это процесс привлечения персонала с кадрового планирования и определения ключевых характеристик для обеспечения в перспективе потребностей организации за счет внутренних и внешних источников. При осуществлении планирования привлечения персонала нужно установить количество человек по каждой профессиональной категории, которые будут приняты на работу в определенный срок.
Процесс привлечения персонала начинается с кадрового планирования персонала (разрабатывается план человеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные должности).
Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
План привлечения персонала устанавливает:
- требуемое количество, типы людей и сроки привлечения;
- особые проблемы в предложении и способы борьбы с ними;
- программу набора.
При привлечении персонала используются две возможности:
- привлечение работников своей фирмы или предприятия, выступающее в формах сверхурочной работы, квалификационного роста, перевода на другую работу;
- привлечение работников со стороны.
Привлечение персонала основывается на оптимальной качественной и количественной структуре персонала, при этом на процесс привлечения персонала оказывают влияние как факторы внешней, так внутренней среды (рисунок 3).

Рисунок 3 – Источники привлечения персонала

Как представлено на рисунке 3, поиск претендентов для замещения вакантных должностей можно осуществлять за счет внутренних ресурсов организации и за счет внешних источников рынка труда. Определение соотношения между полнотой использования внешнего и внутреннего резерва зависит от кадровой стратегии, которая выбрана каждой конкретной организацией. Как одну из проблемных зон работы с персоналом в организациях при привлечении персонала можно отметить процесс планирования трудовой адаптации В менеджменте и организационной психологии под адаптацией понимается процесс вхождения нового работника в организацию и его приспособление к ней в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании. Адаптацию также определяют, как процесс приспособления потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями .
Следующий важнейший блок– системы управления персоналом – подсистема использование персонала. Использование персонала подразумевает комплекс мероприятий, который направлен на обеспечение наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников в соответствии с целями и задачами организации . При этом использование персонала должно соответствовать целям организации и при этом не ущемлять интересы личности, соответствовать требованиям и нормам законодательства о труде. В то же время, систему использования персонала в организации необходимо построить таким образом, чтобы работники на своем рабочем месте приносили наибольшую отдачу.
Для организации использование персонала необходимо:
– изучить персонал по назначению;
– обеспечить условия безопасности труда;
– использовать персонал по времени;
– оценивать результативность труда и проводить аттестацию работников;
– совмещать профессии;
- доверие к персоналу должно сочетаться с проверкой выполнения задач и качества работы;
– проводить диагностику и разрешать конфликты и трудовых споров;
– улучшать психологический климат в коллективе, управлять организационной культурой;
– сформировать систему оплаты и стимулирования труда;
– контролировать эффективность управления человеческими ресурсами
В процессе использования персонала необходимо обеспечить выполнение следующих основных принципов:
– обеспечить рациональную занятость работников;
– обеспечить стабильную и равномерную загрузку работников и течения рабочих периодов (дня, недели, месяца, года);
– обеспечить соответствие трудового потенциала работника, его психофизиологических данных и квалификации, требованиям рабочего места и производства в целом;
– производить периодический переход работника с одного рабочего места на другое, что необходимо для достижения разнообразия выполняемых работ и возможности гибкого маневрирования производственного процесса;
– обеспечить максимальную возможность для осуществления на рабочем месте разнообразных операций, реализация которых обеспечивало бы чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.
Оптимальный уровень сбалансированности числа рабочих мест и численности работников можно достигнуть путем правильной расстановки работников, а также посредством усиления внутриорганизационной мобильности, которая заключается в трудовом перемещении, перераспределении, ротации работников. Расстановка кадров состоит в достижении рационального распределения состава кадров по структурным подразделениям организации. Внутриорганизационное трудовое перемещение должно в первую очередь соответствовать потребностям самой организации, которая является собой сложной социо–технико–экономической системой рабочих мест, постоянно изменяющейся в результате научно–технического прогресса.
Важнейший элемент использования персонала – это система оценки и вознаграждения. Процесс оценки персонала – это своего рода суррогатный способ измерения индивидуального вклада (с помощью анкетирования, ранжирования и т.п.) каждого работника в совокупный результат работы всей организации, то есть определение ценности или стоимости работника для организации.
Менеджер должен иметь точные данные об индивидуальной ценности, выраженной в денежных единицах, что является основой политики вознаграждения, так как заработную плату необходимо увязывать с личным вкладом каждого работника .
Следующая подсистема системы управления персоналом – развитие персонала.
Профессиональным развитием персонала называют процесс подготовки сотрудника для исполнения новых производственных функций, вхождения в новую должность, либо решения новых задач.
Профессиональное развитее предполагает обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала.
В качестве мероприятий по профессиональному развитию персонала выступают курсы повышения квалификации, семинары, тренинги. Основной задачей развития персонала является то, что все работники должны занять такие позиции, которые обеспечат максимальный результат их деятельности, удовлетворенность и свободу действия. Для развития персонала кадровой службе необходимо:
– сформировать кадровый резерв и работать с ним;
– организовать похождения различных форм профессионального обучения для работников организации;
– сформировать и исполнять график повышения квалификации и переподготовки работников;
– организовать систему планирования карьеры сотрудников, реализовывать различные социальны программы.
Важнейшим вопросом управления профессиональным развитием сотрудников является определение потребностей организации в обучении персонала .
Это подразумевает необходимость выявлять несоответствие между уровнем имеющихся профессиональных знаний персонала и навыками, которыми должен обладать персонал организации.
Для того чтобы определить потребности организации в профессиональном развитии отдельного работника необходимо приложить совместные усилия со стороны отдела кадровой службы, самого сотрудника и его руководителя.
Каждая из указанных сторон имеет свое видение в данном вопросе, в соответствии со своим положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Весь текст будет доступен после покупки

1. Абильмажинова Д.Ж. Стиль руководства как фактор его эффективности // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. – 2021. – № 7. – 30 с.
2. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. – 2019. – № 11. – 590 с. – URL https://moluch.ru/archive/115/30687/ (дата обращения: 25.11.2022).
3. Алексеев Д.М., Толоманенко Е.А., Калинина В.В. Организация процесса управления персоналом на предприятии: цели и задачи. В сборнике: Экономическая наука – основополагающая дисциплина всеобщего развития. Сборник материалов V МНПК. – 2018.– 94 с.
4. Арутюнова М.В., Нижарадзе С.Э., Абузярова М.И. Влияние различных стилей руководства на продуктивность управленческой деятельности в организации // Электронный научный журнал. – 2019. – № 11– 2. – 68 с.
5. Аяцков Д. Некоторые проблемы современной кадровой политики в Российской Федерации // Власть. – 2020. – № 2. – 110 с.

Весь текст будет доступен после покупки