Оценка качества труда персонала туристского предприятия (на примере туристского агентства «Агат-ВМ», г. Жуковский, Московская область)

Введение…………………………………………………………………….3
Глава 1. Теоретические и методологические основы корпоративного управления персоналом в организациях сферы услуг…………………………..7
1.1. Эволюция, сущность и содержание понятия «корпоративное управ-ление персоналом»: от кадровой работы к стратегическому партнерству…….7
1.2. Специфика управления человеческими ресурсами в туристической индустрии………………………………………………………………………...14
1.3. Современные тенденции и лучшие практики в области корпоратив-ной культуры, вовлеченности и лояльности персона-ла………………………..22
Выводы по главе 1…………………………………………………………24
Глава 2. Анализ системы корпоративного управления персоналом в ООО «АГАТ-ВМ»……………………………………………………………………...26
2.1. Характеристика ООО «АГАТ-ВМ» и анализ внешней сре-ды……...26
2.2. Диагностика кадрового потенциала и основных процессов управле-ния персоналом…………………………………………………………………..40
2.3. Выявление ключевых проблем в системе корпоративного управле-ния персоналом ООО «АГАТ-ВМ»……………………………………………..45
Выводы по главе 2…………………………………………………………47
Глава 3. Разработка проекта совершенствования системы корпоративно-го управления персоналом в ООО «АГАТ-ВМ»…………………………….49
3.1. Концепция и стратегические направления развития системы управ-ления персоналом………………………………………………………………..49
3.2. Мероприятия по совершенствованию функциональных блоков си-стемы управления персоналом………………………………………………….59
Выводы по главе 3………………………………………………………...66
Заключение………………………………………………………………..68
Список использованных источников…………………………………….71
Приложения……………………………………………………………….

Весь текст будет доступен после покупки

Актуальность настоящего исследования обусловлена комплексом внешних и внутренних факторов, определяющих современное состояние и развитие туриндустрии в России.
Повышение требований к качеству услуг и конкуренция. После периода турбулентности, связанного с пандемией и геополитическими изменениями, российский туристический рынок перестраивается. Рост числа внутренних и въездных туристических потоков, а также смещение акцента на новые дести-нации и форматы обслуживания, усиливают конкурентную борьбу. В этих условиях ключевым дифференцирующим фактором и источником устойчиво-го конкурентного преимущества становится качество обслуживания клиентов, которое напрямую зависит от эффективности и качества труда персонала. Внедрение системной оценки качества труда превращается из административ-ной задачи в стратегическую необходимость.
Исследование опирается на ряд значимых документов, определяющих вектор развития отрасли:
Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» закрепляет право туриста на безопас-ность и качество туристского продукта, что возлагает повышенную ответ-ственность на персонал турпредприятий.
Национальный проект «Туризм и индустрия гостеприимства» ставит амбициозные цели по увеличению туристического потока и созданию ком-фортной среды. Реализация этих целей невозможна без высококвалифициро-ванных кадров и эффективных систем управления их производительностью.
Профессиональные стандарты в сфере туризма и гостеприимства (например, «Специалист по туризму», «Менеджер по продажам и обслужива-нию в туризме») задают объективные требования к компетенциям сотрудни-ков, которые должны быть положены в основу оценки качества их труда.
В экономической науке и теории управления персоналом проблема оценки труда разработана достаточно глубоко (труды А.Я. Кибанова, В.П. Пугачева, Т.Ю. Базарова и др.). Однако ее приложение к специфике ма-лых и средних туристских предприятий, особенно в новых рыночных реали-ях, остается фрагментарным. Существуют общие методологии оценки персо-нала (KPI, BSC, метод 360°, ассессмент-центр), изучены особенности мотива-ции в сфере услуг. Проведены исследования кадрового потенциала туринду-стрии на макроуровне.
Настоящее исследование направлено на преодоление разрыва между общей теорией и практикой конкретного турагентства.
Цель исследования – разработка и обоснование комплексной системы оценки качества труда персонала, адаптированной к специфике туристского агентства «Агат-ВМ», направленной на повышение эффективности управле-ния персоналом и конкурентоспособности предприятия.
Задачи исследования:
– изучить основные концепции и современные методы оценки качества и эффективности труда персонала в теории управления;
– представить характеристику туристского агентства «Агат-ВМ» и про-анализировать его рыночную позицию;
– провести диагностику существующей практики оценки и управления качеством труда персонала в «Агат-ВМ»: изучить применяемые методы, кри-терии, связь с мотивацией, выявить проблемы и «узкие места»;
– разработать план внедрения предложенной системы оценки в «Агат-ВМ», определить этапы, ответственных и необходимые ресурсы;
– сформулировать выводы и практические рекомендации для руковод-ства «Агат-ВМ» по совершенствованию управления качеством труда.
Объект исследования – процесс управления персоналом и деятельность туристского агентства «Агат-ВМ» как типичного представителя малого бизне-са в сфере туристических услуг.

Весь текст будет доступен после покупки

Глава 1. Теоретические и методологические основы корпоративно-го управления персоналом в организациях сферы услуг.
1.1. Эволюция, сущность и содержание понятия «корпоративное управление персоналом»: от кадровой работы к стратегическому парт-нерству.
Формирование современных систем оценки качества труда персонала невозможно рассматривать в отрыве от общей эволюции управленческой мысли в сфере работы с людьми в организации. Исторически концепция управления персоналом прошла несколько качественно различных этапов, каждый из которых соответствовал доминирующей экономической парадигме и уровню развития технологий.
Начальный этап, условно называемый административным или «управ-лением кадрами», сформировался в эпоху доминирования тейлоризма и фор-дизма и сохранял свои позиции вплоть до середины XX века. В его основе лежала механистическая метафора организации как машины, где сотрудник рассматривался как стандартизированный «винтик» или «исполнитель» [25, с. 89]. Основной задачей кадровой службы был учет и контроль: ведение трудо-вых книжек, составление табелей, обеспечение соблюдения правил внутренне-го распорядка и трудового законодательства. Персонал воспринимался пре-имущественно как статья издержек, подлежащих минимизации. Соответ-ственно, оценка труда носила формальный и репрессивный характер, сводясь к фиксации соблюдения норм выработки (для рабочих), дисциплины (отсут-ствия опозданий и прогулов) и исполнительности в рамках жестких инструк-ций [12, с. 16]. Отдел кадров выполнял сугубо вспомогательные, технические функции и не участвовал в стратегическом планировании деятельности пред-приятия.
С 1960-70-х годов, по мере роста конкуренции, усложнения технологий и признания роли человеческого фактора в производительности, начался пе-реход к модели управления человеческими ресурсами (УЧР). Данный подход провозгласил лозунг «Люди – наш главный актив», рассматривая персонал уже не как издержки, а как ценный и возобновляемый ресурс организации, сравнимый с финансовым или материальным. Фокус сместился с контроля на инвестирование в этот ресурс: системный подбор, обучение, развитие и удер-жание квалифицированных сотрудников. Кадровая служба трансформирова-лась в HR-департамент, ответственный за эффективное использование «чело-веческих ресурсов». Ключевым нововведением в оценке стало смещение ак-цента с дисциплины на результативность. Получили распространение систем-ные методики, такие как Управление по целям (Management by Objectives, MBO) Питера Друкера [17, с. 8], а позднее – Ключевые показатели эффектив-ности (KPI), призванные объективно измерить вклад сотрудника в достижение операционных целей подразделения и компании в целом.
На рубеже XX-XXI веков, в условиях глобализации, перехода к эконо-мике знаний и доминирования сервисного сектора, сформировалась совре-менная парадигма стратегического управления человеческими ресурсами (Strategic HRM) или управления человеческим капиталом (Human Capital Management, HCM). Её основная идея заключается в том, что люди – это не просто ресурс, а стратегический капитал и источник уникальных знаний, навыков и компетенций, которые формируют устойчивое конкурентное пре-имущество компании, особенно в сфере услуг. Персонал становится внутрен-ним клиентом и стратегическим партнером. Соответственно, HR-менеджер принимает на себя роль бизнес-партнера, интегрируя кадровую стратегию в общую бизнес-стратегию компании. Оценка труда на этом этапе претерпевает качественные изменения: её целью становится не только измерение прошлых результатов, но и оценка потенциала, развитие компетенций и определение вклада в долгосрочные стратегические цели. В инструментарий добавляются методы оценки по компетенциям, «360 градусов», ассессмент-центры, а Сба-лансированная система показателей (BSC) используется для каскадирования стратегических целей компании на уровень подразделений и отдельных со-трудников [33, с. 40]. Критерии оценки становятся комплексными, объединяя показатели результативности (KPI) и поведенческие индикаторы (компетен-ции), что позволяет оценивать именно качество труда – синтез эффективно-сти, мастерства, лояльности и клиентоориентированности.
Эволюцию ключевых характеристик данных этапов наглядно отражает таблица 1.

Весь текст будет доступен после покупки

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) // Официальный интернет-портал правовой информации. – URL: http://pravo.gov.ru
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.06.2024) // Собрание законодательства РФ. – 07.01.2002. – № 1 (ч. 1). – Ст. 3.
3. Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 11.01.2023 № 1н «Об утверждении профессионального стандарта "Специалист по управлению персоналом"» (Зарегистрировано в Минюсте России 25.01.2023 № 72320) // Официальный интернет-портал правовой информации. – URL: http://publication.pravo.gov.ru
II. Учебники, монографии, диссертации, статьи
4. Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник для вузов / А. Р. Алавердов. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 478 с.
5. Апенько, С. Н. Оценка персонала: критерии и методы: монография / С. Н. Апенько. – Москва: ИНФРА-М, 2021. – 192 с.
6. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – 12-е изд. – Санкт-Петербург: Питер, 2022. – 848 с.
7. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – 6-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2023. – 392 с.
8. Балашова, Ю. В. Цифровая трансформация HR: от автоматизации процессов к управлению талантами на основе данных / Ю. В. Балашова // Управление персоналом. – 2023. – № 1. – С. 45-52.

Весь текст будет доступен после покупки