Разработка инструментария антиципативного управления для повышения стратегического потенциала организации

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….. 4
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИЦИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ………………..……..……..……..……..……..……..……. 8
1.1 Понятие и сущность антиципативного управления …………………… 8
1.2 Подходы к формированию стратегического потенциала ……………… 15
1.3 Методы антиципативного управления в современной экономике………..……..……..……..……..……..……..……..……..……..… 22
2 ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА В АО «КОНТИ РУС» …………………………………………………………… 27
2.1 Характеристика организации АО «КОНТИ-РУС».…………………… 27
2.2 Оценка стратегического потенциала организации ……………………… 36
2.3 Рекомендации по повышению стратегического потенциала на основе применения инструментария антиципативного управления…………..……. 50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………… 58
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ….…………………….. 60
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………..……………………..………………… 64

Весь текст будет доступен после покупки

Вопросы управления системами в разного рода условиях кризиса получили наибольшую популярность в России в конце ХХ века. Изначально данная проблематика рассматривалась в контексте управления за рубежом, но после перехода нашей экономики к рыночным отношениям, актуализировалась и для российских предпринимателей.
Все исследования направленные на изучение проблем антикризисного управления условно можно поделить на три группы. В первые годы рыночных реформ особое внимание уделялось решению проблем выхода из кризиса, таким образом, чтобы понести минимальные потери. В дальнейшем исследователи и практики в более стабильных условиях, начали прорабатывать меры направленные на предвидение возникающих рисков и создание защитных мер.
В настоящее время все больше появляется работ, содержащих комплексный подход к решению антикризисного управления, поэтому возникла необходимость в использовании антиципативного подхода, предполагающего прогнозирование и минимизацию последствий кризиса в условиях турбулентной внешней среды.
Концепция антиципативного управления коренным образом отличается от превентивного и реактивного подходов в антикризисном управлении. Речь идет о предвидении опасных изменений при наличии слабых сигналов и разработке вариантов поведения в случае их наступления. Способность к такой деятельности должна обеспечиваться наличием механизмов управления, компетенций работников и гибкостью системы управления, что в целом составляет стратегический потенциал организации. Таким образом, тема исследования актуальна как в теоретическом, так и практическом аспектах.

Весь текст будет доступен после покупки

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИЦИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1 Понятие и сущность антиципативного управления

Антиципативный вид управления в современной литературе рассматривается как новый этап развития антикризисного управления, предполагающий предварительное формирование доступных версий реакции на кризисные события. Реализация идеологии антиципативного управления предполагает выявление первых признаков возможного возникновения факторов кризисных событий. Специфика антиципативного управления определяется необходимостью обеспечить готовность системы управления к предвосхищаемым вариантам развития событий. Концептуальная модель антиципативного управления показана в Приложении 1.
Максимально рациональным в этом виде управления считается применение подходов, а также позиций согласно планированию, а также поддержанию постоянного функционирования компании. Такое управление используется в разных областях деятельности, в частности с целью поддержания охраны сведений, в политике, а также военных структурах, в кредитной области в процессе обеспечения отсутствия отрицательных явлений и т.д.
Преимущество такого управления выражается в следующем, когда возникают сначала несущественные отрицательные события, на этот момент уже есть перечень мероприятий с целью их ликвидации и профилактики. Однако имеются также негативные аспекты, какие определены в высоком расходе средств на создание таких мероприятий, на тот момент, на который фактического риска еще нет. Сейчас антиципативное управление еще не так активно применяется, так как тактика антикризисного управления — это интегрированный стабилизатор совершенствования компании, который работает в случае выявления начальных негативных тенденций. В случае дозволенных угроз антикризисное управление не функционирует.
При сравнении с антиципативным управлением, фактически, чаще всего используются превентивный, а также реактивный типы антикризисного управления.
Превентивный тип управления используется лишь при выявлении начальных факторов негативных явлений. Использование антикризисных мер с опозданием в границах превентивного управления способно повлиять на увеличение отрицательных тенденций, какие в будущем станут только расти, а также быть мощнее [18, с. 255].
Главное различие превентивного управления — это способность поддерживать уменьшение некоторых отрицательных явлений на начальных этапах кризиса, другими словами, уменьшить отрицательные аспекты такого обстоятельства даже учитывая, если нельзя полноценно ликвидировать отрицательное воздействие. Отрицательные моменты такого управления определяются в следующем, качественно это управление не способно не допустить любые кризисные воздействия; обычно превентивное управление реализуется в области управления на данный момент согласно ликвидации кризиса как раз при помощи внутренних средств структуры, а при дефиците данных средств такое управление неспособно качественно воздействовать на кризис.
Формирование превентивной системы управления — это главная задача новаторства в структуре антикризисного управления, без него нельзя поддерживать результативность работы компании в реалиях сегодняшнего дня. Сюда включается:
– интеграция теории постоянства предпринимательства;
– формирование предпринимательского-интеллекта;
– применение антикризисной рекламной тактики.
Реактивный вид управления осуществляется если кризисные явления на данный момент возникли. Задача реактивного вида управления – это выявление метода восстановления к устойчивому положению, а также обеспечить функционирование компании во время кризисного воздействия при помощи использования особых способов антикризисного управления, например антикризисное реструктурирование, а также оздоровление.
В случае возникновения кризиса специфика реактивности трансформируется к активному антикризисному управлению, в связи с этим реактивное антикризисное управление чаще всего применяется на многочисленных этапах совершенствования жизненного цикла компании.

Весь текст будет доступен после покупки

Нормативно-правовые акты
1. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон РФ от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ (ред. от 01 апреля 2020 г.) // Собрание законодательства РФ. 2002. № 43. Ст. 4190.
2. О внесении изменений в Федеральный закон ‹ О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)› и отдельные законодательные акты Российской Федерации в части особенностей изменения условий кредитного договора, договора займа : Федеральный закон РФ от 03 апреля 2020 г. № 106-ФЗ // Российская газета. 2020. № 73. 06 апреля.
3. О мерах по обеспечению санитарно-эпидемиологического благополучия населения на территории Российской Федерации в связи с распространением новой коронавирусной инфекции (COVID-19) [Электронный ресурс]: Указ Президента РФ от 02 апреля 2020 г. № 239. URL: http://www.pravo.gov.ru .
4. Постановление Правительства РФ «О мерах по обеспечению устойчивого развития экономики» (вместе с «Правилами предоставления отсрочки (рассрочки) по уплате налогов, авансовых платежей по налогам и страховых взносов» ) от 02 апреля 2020 г. № 409. [Электронный ресурс]. URL: http://www.pravo.gov.ru .
5. О введении моратория на возбуждение дел о банкротстве по заявлению кредиторов в отношении отдельных должников [Электронный ресурс] : Постановление Правительства РФ от 03 апреля 2020 г. № 428. URL: http://www.pravo.gov.ru .

Весь текст будет доступен после покупки