Разработка и внедрение концепции «Бережливое производство» на предприятии (на примере ООО “СтроймонтажПлюс” Калужская область г.Боровск)

ВВЕДЕНИЕ 3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНЦЕПЦИИ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО» 5
1.1 Сущность концепции «Бережливое производство» 5
1.2 Методология концепции «Бережливое производство» 12
1.3 Международный опыт концепции «Бережливое производство» 18
2. Исследование концепции «Бережливое производство» на примере ООО "Строймонтажплюс", г. Боровск Калужской области 27
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 27
2.2 Анализ концепции «Бережливое производство» на предприятии 33
2.3 Оценка организации концепции «Бережливое производство» на предприятии 37
3 Совершенствование концепции «Бережливое производство» на примере ООО "Строймонтажплюс", г. Боровск Калужской области 44
3.1 Направления совершенствования концепции «Бережливое производство» 44
3.2 Мероприятия по совершенствованию концепции «Бережливое производство» 49
3.3 Экономическая эффективность от предложений по совершенствованию 57
Заключение 65
Список использованных источников 68

Весь текст будет доступен после покупки

Современный мир стремится к оптимизации абсолютно всех процессов. Это касается практически каждой сферы, включая сферу производства различных товаров и услуг. Учитывая сложную ситуацию во всем мире на данный момент после пандемии коронавируса, многие предприятия стремятся к изменениям в своих процессах для того, чтобы по-другому подходить к вопросам ресурсной базы любого характера.
В современных сложных условиях, когда за 2020-2021 гг. только 1,5 млн предприятий практически прекратили свою деятельность, другие оказались в кризисной ситуации или на грани банкротства, далеко не все смогли восстановить свое положение или сохранить ресурсы для поддержания своей работо- и конкурентоспособности. В этих условиях необходим поиск решений и концепций, позволяющих предприятиям не только выжить, но и укрепить свои позиции на отечественном и международном рынках.

Весь текст будет доступен после покупки

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНЦЕПЦИИ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО»
1.1 Сущность концепции «Бережливое производство»

История формирования концепции «Бережливое производство» изначально не задумывалась в качестве всемирно-глобальной идеи для развития любой сферы бизнеса и любой организации, все было более локально. Концепция Бережливого производства не только бросила серьезный вызов устоявшимся технологиям массового производства в автомобильной промышленности, значительно сместив баланс в извечном противоречии между производительностью и качеством, но и привела к переоценке широкого спектра процессов, связанных с производством и обслуживанием.
Бестселлер «Машина, изменившая мир», в которой в 1990 году впервые был употреблен термин «LEAN Production System», стал одним из наиболее часто цитируемых источников в области управления производством за последние 20 лет. Несмотря на то, что понятие производства «точно в срок» было известно уже на протяжении предыдущего десятилетия, эта книга сыграла ключевую роль в распространении концепции Производственной системы за пределами Японии.
Чтобы понимать, что собой представляют современные бережливые системы производства, нужно вернуться к истокам, к Toyota Production System, ставшей эталоном бережливой и эффективной Производственной системы. Эволюция Производственной системы в моторостроении тщательно изучена, также как и история Toyota Production System. Ключевой проблемой является то, что концепция LEAN не возникла из ниоткуда за пару лет. Особый интерес представляет вопрос о том, в какой момент новая система производства была документально зафиксирована как общественное достояние или, иными словами, когда перемены в компании Toyota могли быть замечены «простыми смертными».
Создание автомобильной компании Toyota (Toyota Motor Company) ведет отсчет от 1918 года, когда предприниматель Сакити Тойода организовал свое прядильно-ткацкое дело, опиравшееся на автоматический ткацкий станок нового поколения. В 1929 году он за 100 000 фунтов продал патенты братьям Плат, и вырученные деньги дали возможность его сыну Киитиро реализовать свое видение автомобильного производства.
В то время на японском рынке доминировали местные дочерние компании Ford и General Motors, учрежденные в 1920-х. Киитиро помог новый закон об автомобильной индустрии в Японии, принятый в 1930 году. Итак, он начал создавать свою модель АА, при этом используя немало деталей Ford и General Motors, а компания была переименована в Toyota, чтобы облегчить произношение и придать благозвучие японскому названию.
Производство грузовых и легковых автомобилей началось в 1936 году, а в 1937-м была официально создана автомобильная компания Toyota. Вторая мировая война подорвала производство, а послевоенный экономический кризис привел к увеличению количества непроданных автомобилей, что вызвало в компании финансовые затруднения. Последовавшие трудовые конфликты в 1950 году закончились распадом производственного отдела и отдела продаж компании и отказом Киитиро от должности в компании.
В то время как простое и гибкое оборудование, приобретенное Киитиро в 1930 году, давало возможность развивать многие идеи, являющиеся неотъемлемыми компонентами Toyota Production System, человеком, давшим по-настоящему сильный толчок к развитию ее способности к экономичному производству разнообразных продуктов в маленьких объемах, стал Тайити Оно. Оно не имел никакого опыта в автомобильном производстве, и неоднократно высказывалось мнение, что именно его здравый подход, свободный от каких-либо предубеждений, сыграл важнейшую роль в развитии философии «точно в срок», кардинально отличающейся от принятой в то время модели производства.
Анализируя западную систему производства, он считал, что у нее есть два главных недостатка. Во-первых, он полагал, что производство деталей крупными партиями приводит к большому их скоплению на складах, что требует капиталовложений и места на складе и приводит к возникновению большого количества дефектов. Вторым недостатком была неспособность приспособить разнообразие продуктов к предпочтениям покупателей. Сам Генри Форд извлек из этого урок в 1920-х, когда продажи Model T упали вследствие того, что покупатели предпочитали приобретать подержанные автомобили Chevrolet, где можно было выбирать цвет и дополнительные опции.
Начиная с 1948 года, Оно постепенно распространял идею мелкосерийного производства в компании Toyota. Его основной задачей было сокращение затрат путем устранения потерь – идея, развитая из его опыта работы с автоматическим ткацким станком, который останавливался, когда рвалась нить, чтобы не терять материал во время работы машины. Он ссылался на станок как на «учебник перед моими глазами», и эта идея – «jidoka», или «автономная машина» – стала неотъемлемой частью Toyota Production System.
В 1956 году Оно также побывал на американских автомобильных заводах, а затем развил и внедрил идеи, возникшие у него во время этих визитов, особенно «супермаркет Канбан», используемый для контроля над пополнением материала. В своей книге Оно описывает два столпа Toyota Production System как автономность, основанную на станке Сакити, и технологию производства «точно в срок», которая, как он считает, произошла от Киитиро, однажды заявившего, что в «комплексной промышленности, такой как автомобилестроение, лучший способ работы заключается в том, чтобы иметь все детали для сборки у конвейера как раз в тот момент, когда они нужны».
Чтобы данная система работала, необходимо было производить и получать детали и запчасти мелкими партиями, а это, согласно традиционным теориям, было неэкономичным. Оно пришлось изменить процедуру перенастройки оборудования, чтобы производить больший ассортимент маленькими партиями. Здесь положительную роль сыграло то, что большая часть машин, закупленных Киитиро, была простым оборудованием общего применения, которое легко поддавалось модификациям и приспособлению. Минимизация перенастроек была усовершенствована Сигео Синго, которого наняли в качестве независимого консультанта в 1955 году. Он разработал систему быстрой замены пресс-форм, заложив основу для развития методики SMED.
Результатом стала возможность производить значительный ассортимент автомобилей в относительной небольших объемах по конкурентоспособной цене, изменившая традиционный подход к массовому производству. Когда мы оглядываемся назад, данные перемены кажутся революционными, хотя, по большей части, это были необходимые изменения в рамках сложившейся экономической ситуации, требующей малых объемов и большого разнообразия.
К 1950-му годовой оборот японской промышленности был равен менее чем трехдневному обороту американской. Компания Toyota постепенно нашла способы объединить достоинства мелкомасштабного производства с экономией масштабного производства и снабжения, но, согласно традиционному представлению, данное внедрение заняло немало времени. Несмотря на то, что некоторые считают, будто Оно «изобрел» новую концепцию производства в 1948 году, на самом деле это был долгий процесс, развивавшийся десятилетиями.
Таким образом, именно данная «динамичная способность к обучению», более чем что-либо другое, лежала в основе успеха Toyota Production System. Как заключает в своем продуктивном обзоре развития Производственной системы Фудзимото: «Организация производства Toyota включила в себя строго определенные элементы системы Ford и объединила их со своими собственными системами и оригинальными идеями. Она также учитывала опыт других отраслей промышленности (например, текстильной)».
Мнение о том, что Toyota Production System была изобретением исключительно гениальных японских автомобилестроителей, является ничем иным, как мифом. Тем не менее, мы не должны недооценивать предприимчивость и креативность управляющих компании Toyota (например, Киитиро Тойода, Тайити Оно и Эйдзи Тойода), внедривших элементы системы Ford в местные условия, значительно отличавшиеся от условий в США.
Удивительно, что Toyota Production System не была официально документирована до 1965 года, когда система Канбан была представлена поставщикам. По словам Роберта Холла, «сотрудникам компании Toyota дают скрытые инструкции. Они не могут дословно рассказать, чем занимаются, даже по-японски». В результате, развитие Toyota Production System не получило широкого освещения, хотя и не было засекречено, и, по словам Оно, начало привлекать внимание во время первого нефтяного кризиса в 1973 году. Нефтяные кризисы также обусловили новый интерес в исследовании будущего автомобильной промышленности, что стало рождением Международной автомобильной программы в Массачусетском технологическом институте.
Ключевым моментом является также то, что путь от идей до стандартов занял у Тойоты, по различным оценкам, от 30 до 40 лет, на что стоит обратить внимание отечественным предприятиям, руководителям и собственникам, которые ожидают от внедрения инструментов и методов LEAN мгновенных результатов. Например, ведущие американские компании, такие как General Motors, до сих пор не смогли перестроиться на новую модель производства, а согласно аналитическим материалам Союза LEAN в США, далеко не каждый проект внедрения заканчивается успехом с точки зрения стандартов Toyota Production System.
В широком смысле, сегодня бережливое производство - это философия управления производством, в которой важнейшим значением эффективности внутренних процессов является интерес клиента, основным стимулом к внутренней оптимизации является мотивация каждого сотрудника предприятия. Главным постулатом является следующее: делать только то, что необходимо для потребителя (рынка сбыта).
В узком смысле, если рассматривать приближенно к конкретному предприятию, бережливое производство - это производственный процесс, основанный на идеях максимизации производительности с одновременным снижением к минимуму отходов в границах производственной операции.
Эволюция взглядов «Lean Production» позволила сформулировать принципы эффективного управления предприятием, обеспечивая при этом бесперебойное и высококачественное производство продукции. Далее представляется уместным рассмотреть один из данных принципов - принцип минимизации потерь.
Задачей бережливого производства является постоянная работа над снижением факторов, не добавляющих ценности. Руководство предприятия, стремящееся к повышению качества продукции через снижение потерь, должно выступать за создание четко проработанной схемы действий. При выявлении приоритетного направления движения можно начинать подбирать инструменты для совершенствования выбранной области.
В современных условиях высокой конкуренции, сложно прогнозируемого спроса и потребительского поведения предприятиям необходимо постоянно приспосабливаться и совершенствовать свои подходы к методам ведения бизнеса. Как рассматривалось выше, японские методы организации производства легли в основу концепции бережливого производства. Однако в современных условиях Lean-концепция представляет собой синтез и обобщение передовых управленческих практик различных стран. В мировой практике в вопросах развития производственной системы на принципах Lean-концепции сложилось три варианта - восточный, западный и американский.
Направление восточного варианта ориентируется на создание системы, которая даст очевидный экономический эффект в будущем, основываясь, в первую очередь, на вовлечении в процесс всего персонала, включении интеллекта каждого работника в рациональную организацию его рабочего пространства, а затем и производственного процесса. Вполне очевидно, что этот метод гораздо медленнее, требует большого количества энергии по преодолению инерционности и недоверия персонала, их обучения основам бережливого производства. Но, в конечном результате, он выдаёт более устойчивый и высокий результат, позволяя далее реализовывать полноформатные проекты бережливого производства.
Европейский вариант развивает задачу получения результатов в плановые сроки, основанную на вопросах реструктуризации производства, создании оптимальных форм труда и мотивации персонала. Американский же вариант опирается на возможность набора работников невысокой квалификации с условием их скорейшего обучения и вероятностью быстрой переподготовки в условиях изменения темпов роста производства.
И там, и там подход к бережливому производству концентрируется на получении быстрых результатов и осуществляется по принципу «сверху-вниз». Решения по организации производства и труда на каждом участке определяют требования, и формируют определённые правила, создают регламенты для реализации всех мероприятий. Все рядовые работники обязаны строго соблюдать эти регламенты, практически мало что внося в них.
Таким образом, история формирования концепции «Бережливое производство» далеко не так быстра и однозначна, как это может показаться на первый взгляд. Желание адаптировать процесс в рамках производства и сделать его более современным переросло во всемирно известную концепцию, которая постепенно адаптируется и применяется в абсолютно разных сферах – от небольших коммерческих предприятий до огромных концернов и различных сфер (образование, здравоохранение).





1.2 Методология концепции «Бережливое производство»


Бережливое производство – это не одна методика и даже не группа методик. Это философия, в рамках которой можно использовать разные методы. Ниже мы разберём набор самых популярных на данный момент инструментов, которые применяют в Lean.
Система TPM (Total Productive Maintenance). В переводе с английского – «всеобщий уход за оборудованием». Суть TPM – поддерживать оборудование в отличном состоянии за счёт регулярной профилактики. Это позволяет избежать поломок и задержек.
TPM устраняет потери из-за ожидания и из-за брака.
Система 5S. Технология создания «эффективного рабочего места». Цель 5S – навести порядок на рабочих местах, поддерживать чистоту и укреплять дисциплину. Включает пять принципов организации рабочего места: сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование.
Устраняет потери из-за лишних этапов обработки, ненужных перемещений, брака и ожидания.
Система – SMED (Single Minute Exchange of Dies). Название системы дословно переводится как «смена штампа за одну минуту» – в данном случае речь идёт о пресс-формах на производстве. SMED – это набор техник и методик. Их цель – быстрая переналадка оборудования.
Устраняет потери из-за ожидания и из-за брака.
Система JIT (Just in Time). «Точно в срок» – система, при которой все компоненты поступают в тот момент, когда они необходимы. Работу организуют так, чтобы не возникало простоя персонала, не нужны были запасы. Например, ателье шьёт платье в тот день, когда покупатель должен забрать заказ. Just in Time используют в производстве, в логистике и в других отраслях.
Устраняет потери из-за перепроизводства, лишних запасов, потери при ненужной транспортировке, потери времени из-за ожидания.
Дзидока. Группа методик, которые используют для борьбы с дефектами, отходами, браком, необходимостью переделывать.
Одна из методик – пока-ёкэ (poka-yoke). Переводится как «защита от ошибок», а в русском языке известна как «защита от дурака».
Работает это так: производитель придумывает устройство, метод или техническую модификацию, которые снижают риски или защищают от дефектов. Например, в верхней части раковины делают дополнительное отверстие для слива, которое не даёт переполнить её.
Устраняет потери из-за ненужных перемещений, из-за ожидания, из-за брака.

Весь текст будет доступен после покупки

1. Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 239 с.
2. Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 249 с.
3. Айдаркина, Е. Е. Теория и практика управления : учебное пособие / Е. Е. Айдаркина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на-Дону ; Таганрог : Издательство Южного федерального университета, 2020. — 164 с.
4. Анопченко, Т. Ю. Менеджмент: кейсы, тренинги, деловые игры. Практикум / Т. Ю. Анопченко, А. М. Григан, А. А. Лысоченко [и др.]. — 4-е изд., стер. – Москва : Дашков и К, 2019. — 282 с.

Весь текст будет доступен после покупки