Стратегия управления персоналом: анализ факторов внешней и внутренней среды на стадии роста организации

Введение 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С УЧЕТОМ АНАЛИЗА ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1 Основные функции стратегии управления персоналом на стадии роста организации 5
1.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации 9
1.3 Влияние внешних и внутренних факторов при формировании стратегии управления персоналом предприятий электроэнергетики 13
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА СТАДИИ РОСТА АО «ТАТЭНЕРГО» 16
2.1 Характеристика количественного и качественного состава персонала на стадии роста организации 16
2.2 Совершенствование стратегии управления персоналом АО «ТАТЭНЕРГО» 23
Выводы 31
Заключение 32
Список использованных источников 34

Весь текст будет доступен после покупки

Актуальность исследования. В условиях современного рынка любой организации для обеспечения устойчивости своих рыночных позиций и дальнейшего роста необходимо определить вектор своего развития и движения, другими словами, необходимо определить стратегию развития фирмы. Так как компания существует не обособленно, а внутри рынка, постоянно взаимодействуя с её участниками необходим анализ факторов внешней среды: текущая экономическая и политическая обстановка в стране, действия конкурентов и их деловая активность, покупательская способность клиентов и т.д.
Компаниям безусловно также стоит проводить анализ своих собственных внутренних параметров, для объективной оценки своей собственной рыночной позиции, узких мест и резервов для развития. Этим обусловлена актуальность данного исследования.

Весь текст будет доступен после покупки

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С УЧЕТОМ АНАЛИЗА ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Основные функции стратегии управления персоналом на стадии роста организации

Экономический потенциал предприятия во многом характеризуется трудовыми ресурсами, которым принадлежит особая роль в его деятельности. Это обусловлено тем, что технологическая и экономическая эффективность производственной деятельности достигается только в результате взаимодействия трудовых ресурсов с материальными, финансовыми, информационными и другими видами ресурсов предприятия [14].
Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации уделять значительное внимание аспектам управления кадровой политикой, базирующейся на научно обоснованном планировании.
Организация за период своего существования и ведения деятельности переживает несколько стадий, как правило все эти этапы в совокупности обозначаются «жизненным циклом организации». На рисунке 1.1 рассмотрим этот процесс в схематичном виде.

Рис. 1.1. Жизненные циклы организации [10]
Первый этап – этап становления характеризуется как правило неясными целями и неопределенной стратегий, но сильной замотивированностью и творческим подходом со стороны управленческого персонала. В первую очередь происходит поиск единомышленников, затем организуется подготовка идеи к реализации, выполняется юридическое оформление организации, постановка на учет и регистрация фирмы, набирается персонал, затем производится выпуск первой партии продукции, либо впервые оказываются услуги. На этом этапе работа как правило проводится руководителем лично или с непосредственным его участием. Основной мотивирующей составляющей является удовлетворение психологических потребностей. Контролирование работы осуществляется с личным участием руководителя [9].
Этап роста чаще всего представляет собой экстенсивные изменения: расширение ассортимента, найм дополнительного персонала, увеличение производства, аренда дополнительных производственных площадей и т.п. Как результат – рост продаж. Дополнительное финансирование как правило не привлекается, также, как и не уделяется внимание улучшению качества, основная цель – выход на новые рынки с наименьшими затратами [20].
На стадии роста руководитель не принимает непосредственного участия в решении тактических задач и занимается стратегическим планированием, и делегирует эти полномочия менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид [9].
На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется. Главная задача – максимизация прибыли. Пути достижения – стабилизация управления, повышение эффективности всех процессов, оптимизация и контроллинг. Происходит тщательное изучение всех каналов производства, расход ресурсов, поиск наиболее выгодных и эффективных путей работы. Зачастую на этом этапе менеджеры организаций принимают решения о структурной реорганизации, введении новых технологий, автоматизации процессов и т.д [2].
Этап упадка — период, когда на спад основные показатели деятельности: объем производства и объем реализации; управленческий аппарат на данной стадии ищет пути возобновления и обновления всего производственного процесса [32].
Исходя из рисунка можно отметить, что период упадка более стремительный, нежели периоды становления и роста, что свидетельствует о том, что менеджменту хозяйствующих субъектов необходимо отслеживать состояние компании и предотвращать любые риски, способные привести фирму к последнему этапу [17].
На стадии роста организации как правило идет экстенсивное и интенсивное расширение всех характеристик деятельности организации [10]:
1. привлечение новых потребителей, активное расширение деятельности маркетинговой службы предприятия;
2. создание новых подструктур и их интеграция в общее "управленческое пространство";
3. набор новых сотрудников;
4. расширение производственных площадей;
5. расширение ассортимента, выпуск новых видов продукции, услуг или работ;
6. расширение и формирование сервисной сети;
7. анализ рынка, определение своей целевой аудитории и собственной рыночной позиции, формирование имиджа компании и его продвижение.
Таким образом, кадровая служба выполняет на стадии роста следующие функции [7]:
1. качественный подбор персонала;
2. организация конкурсного отбора кандидатов;
3. выстраивание командной работы и формирование иерархии;
4. поддержание организационной культуры;
5. обеспечение кадровой безопасности.
Последний пункт подразумевает под собой две составляющие [7]:
1. Выстраивание системы тщательного контроля персонала, включающую в себя систему мотивации, систему наказания за проступки, в том числе увольнение;
2. Перенесение ответственности на средний уровень управления, когда менеджер среднего звена без лишней регламентности имеет определенный вклад рядового персонала. В этом случае создается лишь система оценки вклада каждого подразделения в общее дело (такая система существует исторически в виде филиала).
Для того, чтобы обеспечить кадровую безопасность в организации, необходимо предотвращение следующих угроз [3]:
1. Угроза найма сотрудника, не обладающего требуемым набором компетенций;
2. Использование рабочего времени нерационально;
3. Излишняя численность персонала;
4. Профессиональное выгорание и низкая мотивация;
5. Отсутствие лояльности, наличие деструктивных конфликтов.
Предотвращение ряда этих угроз возможно уже на этапе найма сотрудника посредством проверки информации и сотрудниках из следующих источников [4]:
1. личные аккаунты;
2. базы судебных приставов;
3. базы административных судебных разбирательств;
4. коммуникативная среда.
Выполнение этих минимальных рекомендаций уже сможет дать толчок развития компании и позволит занять более выгодное положение на рынке, за счет улучшения качественного улучшения состава персонала. Качественно подобранный персонал с соответствующей квалификацией и мотивацией к дальнейшему росту организации и её оборотов способен обеспечить ей развитие и расширение рыночных позиций.
Перечисленные действия являются неотъемлемой частью стратегии управлением персоналом на стадии роста организации.

1.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Для того, чтобы управление фирмы приобрело стратегический характер, нужно в первую очередь эту стратегию сформировать. Как правило, это подразумевает под собой следующие составляющие: определение миссии и целей.
Миссия организации – её предназначение, «высшая ценность», идея, ради которой она формировалась. Миссия — это то, что организация в ходе своей деятельности хочет донести до внешних агентов: покупателей, акционеров, государства и общества в целом [12].
Цели деятельности фирмы, как правило, излагаются в ее уставе, который и определяет ее миссию. Исходя из миссии фирмы, вырабатываются нормы и ценности коллектива, формируется культура предприятия (организационная культура).
Цели формируются также на основе анализа самой фирмы: её слабых и сильных сторон, возможностей и ограничений. Далее идет сопоставления всех фактов: то, к чему фирма стремится, какие для этого уже имеются ресурсы, каких критериев не хватает, насколько миссия и цели реализуемы, актуальны и востребованы, насколько это рентабельно и какие сроки для этого требуются, насколько рыночная среда благоприятна для реализации задуманного и какие существуют риски. Анализируя все эти показатели и сопоставляя их, менеджмент компании формирует собственную стратегию [9].

Весь текст будет доступен после покупки

Книги, монографии
1. Ансофф И. Стратегическое управление. Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 2019. -576с.
2. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление: принципы управленческих решений и российская практика / Т.А. Гайдаенко. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо: МИРБИС, 2018. - 508 с.
3. Гришина, В.Т. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности Текст: Практикум / В.Т. Гришина, Л.А. Дробышева, О.М. Меликян, Н.В. Ребрикова. - 3-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2019. - 716 с.
4. Друкер Питер Фердинанд. Практика менеджмента. - М.: «Вильямс», 2018. - 400 с.
5. И.Н Герчикова Менеджмент – М.: ЮНИТИ, 2018.

Весь текст будет доступен после покупки