Организация управления персоналом проекта на примере АО «МегаФон Ритейл»

Введение 7
Глава 1?. Теоретические аспекты управления персоналом проекта
?1.1 Сущность управления проектами и понятие команды 9
1.2 Организационные структуры управления проектом 14
1.3 Процесс формирования, развития и трансформация команды проекта 20
Выводы по главе 1 31
Глава 2. Организационно-экономическая характеристика компании на примере АО «МегаФон Ритейл» 33
2.1 Общая характеристика компании АО «Мегафон Ритейл» 33
2.2 Анализ организационной структуры 37
2.3 Анализ персонала компании????????????????????????????????????????? 39
Выводы по главе 2 45
Глава 3. Разработка проекта по внедрению новейших протоколов IPv6 в мобильный сегмент 47
3.1 Резюме проекта 47
3.2 Сетевое моделирование проекта 51
3.3 Алгоритм формирования, развития и трансформации команды проекта 57
Заключение 63
Список использованной литературы 66

Весь текст будет доступен после покупки

Сегодня профессиональное управление проектами во всех его составных частях стало очень популярным. При этом большое значение уделяется как внутренней, так и внешней среде. А внутренняя среда – это, прежде всего, персонал, осуществляющий действия по реализации проекта. Персонал играет важнейшую роль в проекте, именно персонал определяет временные и качественные характеристики проекта. Опыт реализации проектов показывает, что, только сформировав подготовленную проектную команду, можно обеспечить запланированные результаты, то есть успешный итог.
Когда выбрана команда, которая будет реализовывать проект, необходимо выбрать лидера, который сможет управлять такой командой, и распределить полномочия между лидером и остальными сотрудниками проекта.
Руководитель проекта берет на себя ответственность за выполнение широкого круга задач: бюджетирование, контроль сроков выполнения проекта, участие в согласовании требований к задачам проекта, оценка эффективности управления ресурсами, организация взаимодействия между персоналом проекта и между представителями заказчика. У менеджера проекта есть важное право — право принимать решения. Также он должен уметь вовремя заметить слабые места проекта, нейтрализовать их, а если нейтрализация невозможна, то немедленно уведомить об этом руководство заказчика.

Весь текст будет доступен после покупки

Глава 1 Теоретические аспекты управления персоналом проекта

?1.1 Сущность управления проектами и понятие команды

Чтобы раскрыть суть управления проектами, нужно вернуться к определениям самого проекта, какой он есть.
Проект – это ограниченная во времени серия действий с общей целью: создание нового продукта или услуги и достижение результатов.
Далее мы раскроем сущность управления проектами.
Управление проектами — это способ организации работы для достижения всех целей проекта. Следует выполнять задачи, соблюдать и оставаться в рамках бюджета. Быть высококлассным, иметь потребность в специальных знаниях проекта, управленческие навыки, умение решать проблемы и работать в команде.
Управление проектами часто путают с управлением, отключение можно визуализировать в виде таблицы.
Таблица 1.
Отличия разных систем управления

Традиционный менеджмент Управление проектами
1) Ориентирован на ход событий;
2) Важен процесс работы;
3) Нет дедлайнов;
4) Распределяются позиции;
5) Монотонная регулярная работа;
6) Постоянный персонал, занимающий определенные позиции; 1) Ориентировано на достижение цели;
2) Важен результат;
3) Работа связана с соблюдением сроков;
4) Распределяются ресурсы;
5) Разнообразные задачи;
6) Проектные команды разных специалистов;

Управление проектами – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот метод руководства помогает выявить важные для развития компании задачи, распределить и направить силы на их достижение.
Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, сроки и прогресс на каждом этапе. После завершения работы вы можете оценить результаты по каждому процессу отдельно и с точки зрения конкретного проекта.
Некоторые рутинные процессы требуют много времени для управления и получения неочевидных результатов, поэтому их проще автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшить скрипты продаж, нам пришлось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это утомительно, дорого и неточно из-за человеческого фактора.
Есть рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Стандарты управления проектами следующие:
• Общественные - разработка и применение в профессиональных сообществах;
• Предприятие – разработка и использование внутри предприятия;
• Частные — созданы специально для конкретных проектов.
Существуют международные стандарты управления проектами — правила организации работы в разных странах. Одним из самых известных стандартов является PMBOK (Руководство по своду знаний по управлению проектами). Это руководство по управлению проектами, которое охватывает всю терминологию и основные принципы. Его используют более чем в 160 странах мира.
Роль проекта — это набор ролей и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK определяет следующие роли:
• Покупатель. Утверждает запросы и рассматривает результаты, может менять приоритеты.
• Спонсоры. Согласовывает цели, бюджет и сроки, выделяет необходимые ресурсы.
• Руководитель проекта. Распределяет обязанности в команде, следит за соблюдением требований.
Важная тема – организация работы в коллективе. Чтобы сформировать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт и личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие типы ролей существуют:
• Председатель – руководит командой, следит за рациональным использованием ресурсов.
• Исполнитель – Дисциплинированный сотрудник, выполняющий обычные и рутинные задачи.
• Генератор идей – придумывает новые идеи и умеет решать нестандартные задачи.
• Оценщик – анализирует разработанную концепцию, идеи и предложения, чтобы команда могла принимать взвешенные решения.
• Shaper – побуждает команду к действию, помогает направить внимание и задать рамки для групповых дискуссий в соответствии с результатами совместной деятельности.
• Коллективист поддерживает силу духа участников проекта, оказывает помощь в сложных ситуациях, является хорошим наставником для новичков.
Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлечь дополнительных специалистов или, наоборот, исключить ненужных.
Руководитель проекта или руководитель проекта – это человек, ответственный за достижение поставленных целей. Он несет полную ответственность за настройку рабочего процесса: создает план, формирует команду и распределяет обязанности, контролирует ресурсы и бюджет, корректирует ход работ и следит за сроками.
В своей работе руководитель проекта должен обладать следующими компетенциями:
• Навыки управления проектами, включая стратегическое мышление, навыки прогнозирования и планирования.
• Опыт. Чем больше кейсов у менеджера проекта, тем лучше он понимает, как управлять бюджетом, решать различные задачи и взаимодействовать с командой.
• Техническая готовность. Эффективный руководитель проекта – это не просто руководитель, а грамотный специалист. Он может грамотно настроить все процессы, потому что понимает особенности проекта: IT-сфера, строительство, архитектура или другие направления.
• Умение работать с людьми. Умение проектировать и отлаживать работу в команде — половина успеха проекта.
• Личные качества: ответственность, коммуникабельность, аналитическое мышление, стрессоустойчивость, многозадачность и оптимизм.
Преимущества управления проектами:
• Способность расставлять приоритеты и определять цели;
• Контроль всех этапов работы;
• Разработка критериев оценки эффективности;
• Быстрое выявление рисков и их предотвращение;
• Оптимизация ресурсов и бюджета;
• Прозрачная система мотивации персонала;
• Быстрое принятие решений без излишней бюрократии.
Недостатки формата:
• Недостаток ресурсов. Малые предприятия часто не имеют достаточно денег, чтобы перераспределить бюджеты и другие ресурсы между несколькими проектами.
• Высокие требования к управленческой квалификации. На рынке не хватает проектных менеджеров с нужными навыками и опытом.
• Трудности перехода. Преобразование традиционной системы управления в систему управления проектами требует много времени и усилий.
Все проекты, вне зависимости от специфики, проходят примерно одинаковые этапы развития. Их также называют жизненным циклом проекта. Рассмотрим основные этапы управления проектами в таблице ниже.

Таблица 2.
Этапы управления проектом

Этап Описание
Инициирование проекта На этой стадии определяют суть и цели проекта, выбирают руководителя, рассчитывают предварительный бюджет и ресурсы. Инициация – первичное содержание проекта, которое уточняют и дополняют в процессе. Чем крупнее проект, тем тщательнее прорабатывается этот этап.
Планирование проекта Необходимо определить, как именно будет выполняться проект:

утвердить окончательное содержание проекта, его цели и задачи;
определить перечень работ;
расставить приоритеты;
продумать критерии оценки работы;
распределить бюджеты;
установить сроки;
сформировать команду и раздать обязанности;
продумать систему контроля.
Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований.
Исполнение проекта Следующий шаг – запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников.
Мониторинг и контроль проекта Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность.

Контролировать работу легче с помощью автоматизированных систем: CRM и других сервисов. Например, сквозная аналитика от Calltouch поможет проанализировать эффективность интернет-рекламы. Система объединяет данные со всех площадок в одном окне. С помощью наглядных отчетов можно сделать выводы об эффективности, оптимизировать затраты и выстроить полноценную воронку продаж.
Закрытие проекта На этом этапе оформляют документы и передают результаты заказчику, либо инициируют фазу нового проекта. Важно получить обратную связь от заказчика: это поможет глобально оценить итоги работы и сделать выводы, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Управление проектами — один из самых передовых методов управления в компании. Он используется для решения задач в любой сфере: экономике, общественной деятельности или управлении государством. Проектный подход позволяет заранее определить ключевые цели и максимально эффективно использовать бюджетные и другие ресурсы. Однако сама по себе система проблему не решит. Для того чтобы настроить управление согласно специфике и целям конкретной компании, необходим грамотный менеджер.

1.2 Организационные структуры управления проектом

Организационная структура определяет направления выполнения проектов в компаниях и правила распределения ресурсов под конкретный проект. Идеальных организационных структур для управления проектами не существует, но есть несколько основных типов: функциональная, матричная и проектная. Эти организационные структуры различаются как степенью управленческой ответственности, так и полномочиями в принятии решений и степенью свободы руководителя проекта и его команды.

Весь текст будет доступен после покупки

1. Бадмаев, Е. З. Проектное управление в развитии предприятия / Е. З. Бадмаев // Управление развитием социально-экономических систем регионов : Сборник научных трудов, Улан-Удэ, 01–02 октября 2020 года. – Улан-Удэ: ВосточноСибирский государственный университет технологий и управления, 2020. – С. 17-23.
2. Баркалов, С. А. Формирование моделей управления проектами на основе стейкхолдер — менеджмента / С. А. Баркалов, Т. А. Аверина, З. О. Брежнева // Теория и практика экономики и предпринимательства : XVII Всероссийская с международным участием научно-практическая конференция, Симферополь-Гурзуф, 23–25 апреля 2020 года / Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского. – Симферополь: ИП Зуева Т. В., 2020. – С. 15-17.
3. Бахтин, И. В. Руководство по выбору лучшего программного обеспечения для управления проектами / И. В. Бахтин // Научный электронный журнал Меридиан. – 2020. – № 7(41). – С. 60-62.

Весь текст будет доступен после покупки